Спикер дня
01.03.2012


Александр Фридман
Консультант, бизнес-тренер
Латвии трудно конкурировать с Литвой или Польшей
По производству «дерьма»

-
Участники дискуссии:
-
Последняя реплика:
Сергей Васильев,
Дмитрий Гореликов,
X Y,
Liana Kochetkova,
Влад Тарасов,
Андрей Закржевский,
Elza Pavila,
Андрей (хуторянин),
Владимир Петров,
Евгений Лурье,
Дора Свердлова,
Марк Козыренко,
Антон Бутницкий,
Alexander Rudenko,
Александр  Фридман
В посткризисный период латвийский бизнес не очень склонен серьезно меняться. Почему Laima выбрала неправильную точку позиционирования, а Dzintars не смог использовать свой потенциал? Как научить «маневрировать в мелкой воде» и правильно эксплуатировать своего работника? Об особенностях посткризисного мышления и о том, что общего у работника с цирковым слоном…
Как готовят цыплят к смерти
— В 2009 году вы говорили, что тогда спрос у бизнеса был на быстрые реформы для выживания. С какими нуждами к вам обращаются сегодня?
— Кризисное падение, когда все говорили — оба-на, вот оно как случилось! — уже закончилось. Теперь находимся внизу, где и сидим. А так как мировая экономика стагнирует, бурного роста нет, то запросы сейчас больше на технологии «маневрирования в мелкой воде». Это повышение точности системы корпоративного управления. Потому что те, кто выжил, увидели: когда попутный ветер стихает, без точной настройки маневрировать нельзя. Тут и запросы на оптимизацию, и на стратегию в условиях отсутствия бурного роста.
— Еще в начале кризиса вы говорили, что он отделит «везунчиков» от «профессионалов»...
— Не скажу, что в итоге умерли все везунчики, но что они упали сильно и зачастую не знают, как подняться, — это очень частая картина. В некоторых случаях проблема не настолько велика, чтобы компания обанкротилась. Просто она теряет инерцию, истощает запас ресурсов на экспансию и просто начинает барахтаться, как жук, опрокинутый на спину. С одной стороны, он не помер, но выбраться из этого состояния трудно.
Кстати, с везунчиками я особо не работаю — либо у них нет на это ресурсов, либо мы не сходимся в целях и задачах. Если им требуется «живая вода», которая решит все проблемы, а у меняя ее нет — я об этом сразу и говорю.
— С какими конкретно вопросами к вам чаще обращаются?
— Типичная ситуация такова. Компании четко видят, что исчерпан потенциал экстенсивного роста. И требуется большая эффективность, причем не в виде вечного лозунга, а конкретно — в виде возможных изменений в системе управления.
— И что конкретно делаете?
— Проводится аудит системы корпоративного управления, по всем контурам: стратегия, структура, процессы, методики управления персоналом. В итоге — план корпоративных преобразований, который учитывает ресурсы и положение компании. Это порой все равно что поменять в автомобиле мотор на ходу: люди должны не прекращать свою текущую работу и при этом еще заниматься преобразованиями. Это вопрос в том числе человеческого ресурса, его квалификации. Достаточно ли ее или нужно привлекать новых людей? Это сакральный вопрос: лечить, учить или убивать? Не все могут, не все хотят: А потом уже начинается конкретика.
— Сопротивление структуры переменам — это бывает в 90% случаев или всегда?
— Тут несколько факторов. Во-первых, основное сопротивление часто идет от самого собственника. Тот, кто нанимает, иногда потом не готов делать то, что требуется, потому что подсознательно нередко есть такой запрос: делай то же самое, что я, но лучше. Обычно это четко не говорится, но как только мы говорим: ребята, тут все хорошо, но вот это мы будем делать немного по-другому — часто тут начинается первый ступор. Потому что знакомый черт лучше незнакомого и прежняя ситуация еще нас не убила, а новая — непонятно какой окажется.
Второе сопротивление — конечно, от структуры. Но во многом это зависит от позиции самой компании. Если она слишком заискивает перед работниками, твердо не ставит перед фактом преобразований — это повышает сопротивляемость структуры. Потому что как обычно воспринимаются реформы работниками? «Наконец-то! Этим уродам давно надо начать работать по-другому!» — при этом говорящий показывает на соседние департаменты, а также вверх и вниз. Когда выясняется, что в числе этих «уродов» оказывается и сам говорящий — к этому мало кто готов, и начинаются попытки торможения.
Если наверху сами не очень уверены в неизбежности перемен — снизу будут саботировать. Это как в анекдоте. Посетитель ресторана спрашивает у официанта: «Как вы готовите цыплят?» Тот бежит на кухню, возвращается с ответом: «Повар сказал, что никак особо не готовим, просто говорим им, что вы сейчас умрете». Дурацкий анекдот, но компания должна так же внятно говорить о преобразованиях.
— Часты ли случаи, когда сопротивление оказывается сильнее?
— Как минимум в 30%... Бывает, что изначально ситуация как бы не столь плоха, а само направление изменений неприятно, так как система меняется в сторону, лежащую за пределами прежнего опыта собственников. И нужно или переучиваться и уходить от естественного стиля, либо нанимать другого человека. И если явной угрозы уже вроде не видно — часто владелец предпочитает «мучиться традиционно».
80% работников — почтальоны Печкины
— В чем специфические отличия в вашей работе в Латвии и в России?
— Немного разные рынки труда и менталитет. В остальном — никакой разницы.
— А что с рынком труда?
— Понятно, что культура страны влияет на людей, и на рынке труда в России доминируют не самые позитивные свойства менталитета. Например, работа воспринимается как досадное обременение счастливой жизни. В Латвии это менее выражено: Поэтому, если рассматривать менеджмент как систему, ее никогда нельзя ставить без учета людей. И Питер Друкер, когда в Америке пошло увлечение японской системой, сказал: «Если вы собираетесь управлять японскими методами, то не забудьте завезти и самих японцев».
Скажем, в Латвии люди как-то больше понимают, что на работе надо — ну или придется — работать. А в России это вовсе не очевидный факт, порой приходят, чтобы отметиться. А пусть даже за хороший пакет, но пахать интенсивно — это воспринимается как довольно злобный вариант.
— И, по вашей терминологии, таких людей нужно — лечить, учить, убивать?
— Ну что вы! Компания должна предложить внятный выбор. У меня был эпизод: накануне 2011 года собственники одной компании, где я вел большой проект, пригласили меня выступить перед людьми с новогодней речью. И вот собралось около тысячи человек, я сказал им о стратегии, обещал ее разослать каждому лично, а что касается идеологии — сказал так. По моим наблюдениям, люди ходят на работу с тремя намерениями. Первое — чтобы не сдохнуть с голоду. Второе — дома скучно, а тут кофе с людьми попил, поработал, не напрягаясь, в итоге еще и денег дали. И третье — для самореализации. Говорю, компании нужна именно третья категория, и я лично постараюсь, чтобы представители первой и второй категорий жили тут недолго и плохо... Поэтому пока есть выбор — все можете меняться.
Компания должна уметь вот так жестко сказать. Когда руководство делает; а) четкий посыл, б) правильные шаги — люди, как почтальон Печкин, оказываются вполне способными меняться. Известная статистика: 80% людей работают так, как ими управляют.
— На прошлой неделе бизнесмен Александр Милов сказал о мотивации так: «Человека нельзя заинтересовать какими-то премиальными системами — это пустое... Для работника самым сильным побудительным мотивом является страх... Будете работать плохо — просто уволю. И это срабатывает.» Что думаете?
— Безусловно, страх потерять работу — один из векторов мотивации. Но второй вектор — все же формирование заинтересованности, в том числе и премиями. Кто-то из самураев лет 600 назад сказал примерно так: если с тем, кто достойно служит своему господину, будут обращаться так же, как с тем, кто служит недостойно, рано или поздно служащий достойно задумается, а стоит ли напрягаться. И это самураи, с их понятиями, 600 лет назад.
Сегодня то, о чем говорит г-н Милов, называется «метод выжженной земли», который работает разве что на полностью локальных рынках труда. Вот есть сталелитейный комбинат, вокруг него ровным слоем намазан город, до другого ближайшего города — 5 тысяч километров. Да, там такие штуки пройдут.
— Или в период кризиса, когда пойти некуда...
— Как бы да. Но я был свидетелем, как такой кризисный подход к персоналу — мол, а куда они с подводной лодки денутся! — откликался спустя несколько лет. Человек — он ведь как цирковой слон: всегда помнит, кто ему морковку дал, а кто в хобот табаку насыпал. Поэтому когда мы просто взяли и воспользовались тяжелой ситуацией человека — он ведь это запомнит. И когда-нибудь отыграется. Так что не думаю, что это хороший подход.
Конечно, где-то — в работе уровня копания канав — можно обойтись без премий. Выше — нужно думать. Иногда можно обойтись без них, но тогда компания должна объяснить людям ситуацию. И желательно при этом не покупать третий «бентли» — не поймут. Потому что иногда некоторые товарищи пытаются это совместить и говорят «денег нет», сытно ковыряя в зубах.
Версия: в чем была ошибка Laima
— На ваш взгляд, посткризисный бизнес в Латвии качественно изменился?
— Я рассуждаю так. Если компания осталась на плаву при более низком спросе, то либо включились те или иные рычаги, либо произошло чудо. Другой вопрос, что если говорить о Латвии, то у работающих на внутренний рынок актуальна ситуация сюрпляса (сюрпляс — положение велосипеда на старте, также умение велосипедиста сохранять равновесие при отсутствии поступательного движения. — С. П.). Поскольку внутренний спрос убит, у многих компаний стимул что-то менять не актуален в принципе — люди сидят на удержании ситуации и минимизации издержек.
Например, местный рынок одежды — зрелище грустное. Нет спроса — нет предложения, а нет предложения — нет спроса, и так по кругу. Компания понимает, что даже если она проинвестирует в правильные новые коллекции и в обучение продавцов, при мертвом спросе она получит не намного больше денег.
— При этом недавно стало известно, что мировой гигант H&M сюда все же идет...
— А эти ребята играют в длинные шашки. Они понимают, что эта дыра не навсегда и когда-то ситуация изменится. С длинными деньгами возможностей на рынке сейчас вообще много: занимай место и жди. Через два года или через пять, но ситуация в итоге не может не выстрелить. А что для этих ребят пять лет? У них же не стоит вопрос, из каких средств счета за электричество в конце месяца закрывать.
— Ранее вы критиковали структуру бизнеса и менеджмент таких игроков, как Laima, Elkor... Кого и как можете оценить сегодня из местных компаний?
— Ну, не хотелось бы говорить как-то слишком залихватски, мало ли, кто и что там сделал за последние годы: Но, на мой взгляд, та же Laima свой рынок немного потеряла. Правда, в последнее время они сделали пару шагов, выпустили несколько интересных изделий. Но в целом бренд депозиционировался. Не знаю почему. Может, денег не хватает. Может, мозгов. Бренд жалко, хороший был.
— В каком плане он потерялся?
— Как мне видится, еще когда все это только начиналось, компания не выбрала точку позиционирования и пыталась конкурировать, производя «дерьмо» и заворачивая его в свою упаковку. А производству «дерьма» в Латвии довольно трудно конкурировать с той же Литвой или Польшей. В итоге ничего не получилось, потому что все равно местное «дерьмо» было дороже, чем у других.
Это уже даже не вопрос воли или желания, это сопромат, а долго нарушать сопромат в этом мире никому не удается. Конец того же Rebir, который долго пытался делать качественные электроинструменты задешево, не находясь в Китае, — это тоже показало, что с сопроматом спорить трудно.
— На ваш взгляд, Laima изначально должна была идти от народности в сторону Pure, с коробками конфет за 10 латов?
— Да, куда-то туда. И Pure в этом плане молодцы, Айвар Жимантс успешно и грамотно подбирает то, что было потеряно. Казалось бы, кому нужен дорогой качественный шоколад? Но оказывается — нужен! А на рынке «дерьма» покупатель никогда не будет лоялен, он ведь за пятак удавится.
Тут фокус не в том, где ты был раньше — мало ли, что было, — а в том, где мы можешь работать сегодня и завтра. Тот же Dzintars когда-то тоже где-то был, и где все это сейчас? Какую-то часть рынка они потеряли. И то место, которое они занимают сейчас и здесь, и на Востоке, неадекватно тому потенциалу, который у них был. Так что тут надо даже не на причины ссылаться, а возможности искать. Мало ли кем была Laima. Вопрос в том, кем она имела шанс стать в новых условиях. Радовать людей дешевой продукцией, заменяя какао хрен знает чем и сбоку бантиком? Ну, Польша все это давно проходила, там полно таких маленьких фабрик...
Почему в России иногда лучше не высовываться
— Один из экс-руководителей Swedbank, работающий теперь в Альфа-банке, сравнивал уровни эффективности тут и там — по числу работников на обороты. И говорил, что даже в «Альфе» он вдвое хуже и что потенциала для оптимизаций в российском бизнесе еще много. Ваш опыт это подтверждает?
— В России из-за величины рынка иногда получается так: компания, у которой уровень организации управленческой структуры сравним с латвийским, имеет оборот на четыре нуля больше. И наоборот: в России все еще нормально живут допотопные компании, которых в Латвии уже вообще нет. Просто там больше пространства.
— Как сказал тот же Милов о своем холдинге LNK: с точно таким же бизнесом, но не в Латвии, а в России, они бы уже были миллиардерами.
— Абсолютно поддерживаю. Правда, в сегменте господина Милова, боюсь, в России ему понадобилось бы нечто такое, что здесь куда менее актуально. Я про административный ресурс. Нередко наши бизнесмены обращаются ко мне со словами: «вот мы хотим выйти в Россию», и я им говорю: в России этот фактор актуален на всех местах и уровнях, и это нужно понимать. Я не к тому, что наш бизнес с этим не справится. Но нам такое непривычно.
— То есть прав приезжающий сюда Немцов, который говорит: хотите адреналина — идите в Россию, но если ваш бизнес станет успешным и заметным — его могут просто отнять?
— В общем, да. У меня в России был разговор с одной финансовой структурой, у них была в стратегии такая цель — не войти в первую сотню. Ибо там уже включаются другие цифры, другие радары и другие зубы клацают. А владельцам бизнеса и так хорошо, и в первую сотню им не хочется. Во избежание. И я их понимаю.
— То есть вы еще консультируете, как не войти в первую сотню?
— Ну, если есть задача — куда пойти или куда не пойти, но при этом сохранить компанию, кадровый состав, жизнеспособность, мускулы: И при этом идти под рынком, а не с опережением: И такое бывает. И я это точно не осуждаю. Люди по-своему правы. Это не значит, что нам туда идти точно не надо. Просто, на мой взгляд, мы от всего этого давно отвыкли. И когда мне говорят: ну мы же когда-то во все это тоже играли, у нас же общее прошлое: Не, ребята, я тоже когда-то в это играл, благо начинал еще в 88-м году: Просто там теперь на несколько порядков другая интенсивность этого дела, другая «кривозубость» и так далее.
Кроме того, часто мы не учитываем такой момент: помимо некоторых российских компаний, которые у нас в Латвии по уровню ведения бизнеса вызвали бы смех, там есть и такие профи и волки, которые наших превышают на несколько порядков. А то у нас пару лет назад премьер однажды как-то легко сказал, что один из вариантов выхода из кризиса — вдвое увеличить экспорт в Россию. Совершенно гениальная фраза, но почему бы и не учетверить?
Мне кажется, у наших людей бывает такое ощущение: вот мы, такие европейцы, этому дикому российскому рынку какие-нибудь бусы впарим. Но вы сперва посмотрите, кто там есть. А там, кроме героев «Нашей Раши», есть много интересных вещей, до которых нам пока что даже не доплеваться.
— В 2009 году вы говорили, что тогда спрос у бизнеса был на быстрые реформы для выживания. С какими нуждами к вам обращаются сегодня?
— Кризисное падение, когда все говорили — оба-на, вот оно как случилось! — уже закончилось. Теперь находимся внизу, где и сидим. А так как мировая экономика стагнирует, бурного роста нет, то запросы сейчас больше на технологии «маневрирования в мелкой воде». Это повышение точности системы корпоративного управления. Потому что те, кто выжил, увидели: когда попутный ветер стихает, без точной настройки маневрировать нельзя. Тут и запросы на оптимизацию, и на стратегию в условиях отсутствия бурного роста.
— Еще в начале кризиса вы говорили, что он отделит «везунчиков» от «профессионалов»...
— Не скажу, что в итоге умерли все везунчики, но что они упали сильно и зачастую не знают, как подняться, — это очень частая картина. В некоторых случаях проблема не настолько велика, чтобы компания обанкротилась. Просто она теряет инерцию, истощает запас ресурсов на экспансию и просто начинает барахтаться, как жук, опрокинутый на спину. С одной стороны, он не помер, но выбраться из этого состояния трудно.
Кстати, с везунчиками я особо не работаю — либо у них нет на это ресурсов, либо мы не сходимся в целях и задачах. Если им требуется «живая вода», которая решит все проблемы, а у меняя ее нет — я об этом сразу и говорю.
— С какими конкретно вопросами к вам чаще обращаются?
— Типичная ситуация такова. Компании четко видят, что исчерпан потенциал экстенсивного роста. И требуется большая эффективность, причем не в виде вечного лозунга, а конкретно — в виде возможных изменений в системе управления.
— И что конкретно делаете?
— Проводится аудит системы корпоративного управления, по всем контурам: стратегия, структура, процессы, методики управления персоналом. В итоге — план корпоративных преобразований, который учитывает ресурсы и положение компании. Это порой все равно что поменять в автомобиле мотор на ходу: люди должны не прекращать свою текущую работу и при этом еще заниматься преобразованиями. Это вопрос в том числе человеческого ресурса, его квалификации. Достаточно ли ее или нужно привлекать новых людей? Это сакральный вопрос: лечить, учить или убивать? Не все могут, не все хотят: А потом уже начинается конкретика.
— Сопротивление структуры переменам — это бывает в 90% случаев или всегда?
— Тут несколько факторов. Во-первых, основное сопротивление часто идет от самого собственника. Тот, кто нанимает, иногда потом не готов делать то, что требуется, потому что подсознательно нередко есть такой запрос: делай то же самое, что я, но лучше. Обычно это четко не говорится, но как только мы говорим: ребята, тут все хорошо, но вот это мы будем делать немного по-другому — часто тут начинается первый ступор. Потому что знакомый черт лучше незнакомого и прежняя ситуация еще нас не убила, а новая — непонятно какой окажется.
Второе сопротивление — конечно, от структуры. Но во многом это зависит от позиции самой компании. Если она слишком заискивает перед работниками, твердо не ставит перед фактом преобразований — это повышает сопротивляемость структуры. Потому что как обычно воспринимаются реформы работниками? «Наконец-то! Этим уродам давно надо начать работать по-другому!» — при этом говорящий показывает на соседние департаменты, а также вверх и вниз. Когда выясняется, что в числе этих «уродов» оказывается и сам говорящий — к этому мало кто готов, и начинаются попытки торможения.
Если наверху сами не очень уверены в неизбежности перемен — снизу будут саботировать. Это как в анекдоте. Посетитель ресторана спрашивает у официанта: «Как вы готовите цыплят?» Тот бежит на кухню, возвращается с ответом: «Повар сказал, что никак особо не готовим, просто говорим им, что вы сейчас умрете». Дурацкий анекдот, но компания должна так же внятно говорить о преобразованиях.
— Часты ли случаи, когда сопротивление оказывается сильнее?
— Как минимум в 30%... Бывает, что изначально ситуация как бы не столь плоха, а само направление изменений неприятно, так как система меняется в сторону, лежащую за пределами прежнего опыта собственников. И нужно или переучиваться и уходить от естественного стиля, либо нанимать другого человека. И если явной угрозы уже вроде не видно — часто владелец предпочитает «мучиться традиционно».
80% работников — почтальоны Печкины
— В чем специфические отличия в вашей работе в Латвии и в России?
— Немного разные рынки труда и менталитет. В остальном — никакой разницы.
— А что с рынком труда?
— Понятно, что культура страны влияет на людей, и на рынке труда в России доминируют не самые позитивные свойства менталитета. Например, работа воспринимается как досадное обременение счастливой жизни. В Латвии это менее выражено: Поэтому, если рассматривать менеджмент как систему, ее никогда нельзя ставить без учета людей. И Питер Друкер, когда в Америке пошло увлечение японской системой, сказал: «Если вы собираетесь управлять японскими методами, то не забудьте завезти и самих японцев».
Скажем, в Латвии люди как-то больше понимают, что на работе надо — ну или придется — работать. А в России это вовсе не очевидный факт, порой приходят, чтобы отметиться. А пусть даже за хороший пакет, но пахать интенсивно — это воспринимается как довольно злобный вариант.
— И, по вашей терминологии, таких людей нужно — лечить, учить, убивать?
— Ну что вы! Компания должна предложить внятный выбор. У меня был эпизод: накануне 2011 года собственники одной компании, где я вел большой проект, пригласили меня выступить перед людьми с новогодней речью. И вот собралось около тысячи человек, я сказал им о стратегии, обещал ее разослать каждому лично, а что касается идеологии — сказал так. По моим наблюдениям, люди ходят на работу с тремя намерениями. Первое — чтобы не сдохнуть с голоду. Второе — дома скучно, а тут кофе с людьми попил, поработал, не напрягаясь, в итоге еще и денег дали. И третье — для самореализации. Говорю, компании нужна именно третья категория, и я лично постараюсь, чтобы представители первой и второй категорий жили тут недолго и плохо... Поэтому пока есть выбор — все можете меняться.
Компания должна уметь вот так жестко сказать. Когда руководство делает; а) четкий посыл, б) правильные шаги — люди, как почтальон Печкин, оказываются вполне способными меняться. Известная статистика: 80% людей работают так, как ими управляют.
— На прошлой неделе бизнесмен Александр Милов сказал о мотивации так: «Человека нельзя заинтересовать какими-то премиальными системами — это пустое... Для работника самым сильным побудительным мотивом является страх... Будете работать плохо — просто уволю. И это срабатывает.» Что думаете?
— Безусловно, страх потерять работу — один из векторов мотивации. Но второй вектор — все же формирование заинтересованности, в том числе и премиями. Кто-то из самураев лет 600 назад сказал примерно так: если с тем, кто достойно служит своему господину, будут обращаться так же, как с тем, кто служит недостойно, рано или поздно служащий достойно задумается, а стоит ли напрягаться. И это самураи, с их понятиями, 600 лет назад.
Сегодня то, о чем говорит г-н Милов, называется «метод выжженной земли», который работает разве что на полностью локальных рынках труда. Вот есть сталелитейный комбинат, вокруг него ровным слоем намазан город, до другого ближайшего города — 5 тысяч километров. Да, там такие штуки пройдут.
— Или в период кризиса, когда пойти некуда...
— Как бы да. Но я был свидетелем, как такой кризисный подход к персоналу — мол, а куда они с подводной лодки денутся! — откликался спустя несколько лет. Человек — он ведь как цирковой слон: всегда помнит, кто ему морковку дал, а кто в хобот табаку насыпал. Поэтому когда мы просто взяли и воспользовались тяжелой ситуацией человека — он ведь это запомнит. И когда-нибудь отыграется. Так что не думаю, что это хороший подход.
Конечно, где-то — в работе уровня копания канав — можно обойтись без премий. Выше — нужно думать. Иногда можно обойтись без них, но тогда компания должна объяснить людям ситуацию. И желательно при этом не покупать третий «бентли» — не поймут. Потому что иногда некоторые товарищи пытаются это совместить и говорят «денег нет», сытно ковыряя в зубах.
Версия: в чем была ошибка Laima
— На ваш взгляд, посткризисный бизнес в Латвии качественно изменился?
— Я рассуждаю так. Если компания осталась на плаву при более низком спросе, то либо включились те или иные рычаги, либо произошло чудо. Другой вопрос, что если говорить о Латвии, то у работающих на внутренний рынок актуальна ситуация сюрпляса (сюрпляс — положение велосипеда на старте, также умение велосипедиста сохранять равновесие при отсутствии поступательного движения. — С. П.). Поскольку внутренний спрос убит, у многих компаний стимул что-то менять не актуален в принципе — люди сидят на удержании ситуации и минимизации издержек.
Например, местный рынок одежды — зрелище грустное. Нет спроса — нет предложения, а нет предложения — нет спроса, и так по кругу. Компания понимает, что даже если она проинвестирует в правильные новые коллекции и в обучение продавцов, при мертвом спросе она получит не намного больше денег.
— При этом недавно стало известно, что мировой гигант H&M сюда все же идет...
— А эти ребята играют в длинные шашки. Они понимают, что эта дыра не навсегда и когда-то ситуация изменится. С длинными деньгами возможностей на рынке сейчас вообще много: занимай место и жди. Через два года или через пять, но ситуация в итоге не может не выстрелить. А что для этих ребят пять лет? У них же не стоит вопрос, из каких средств счета за электричество в конце месяца закрывать.
— Ранее вы критиковали структуру бизнеса и менеджмент таких игроков, как Laima, Elkor... Кого и как можете оценить сегодня из местных компаний?
— Ну, не хотелось бы говорить как-то слишком залихватски, мало ли, кто и что там сделал за последние годы: Но, на мой взгляд, та же Laima свой рынок немного потеряла. Правда, в последнее время они сделали пару шагов, выпустили несколько интересных изделий. Но в целом бренд депозиционировался. Не знаю почему. Может, денег не хватает. Может, мозгов. Бренд жалко, хороший был.
— В каком плане он потерялся?
— Как мне видится, еще когда все это только начиналось, компания не выбрала точку позиционирования и пыталась конкурировать, производя «дерьмо» и заворачивая его в свою упаковку. А производству «дерьма» в Латвии довольно трудно конкурировать с той же Литвой или Польшей. В итоге ничего не получилось, потому что все равно местное «дерьмо» было дороже, чем у других.
Это уже даже не вопрос воли или желания, это сопромат, а долго нарушать сопромат в этом мире никому не удается. Конец того же Rebir, который долго пытался делать качественные электроинструменты задешево, не находясь в Китае, — это тоже показало, что с сопроматом спорить трудно.
— На ваш взгляд, Laima изначально должна была идти от народности в сторону Pure, с коробками конфет за 10 латов?
— Да, куда-то туда. И Pure в этом плане молодцы, Айвар Жимантс успешно и грамотно подбирает то, что было потеряно. Казалось бы, кому нужен дорогой качественный шоколад? Но оказывается — нужен! А на рынке «дерьма» покупатель никогда не будет лоялен, он ведь за пятак удавится.
Тут фокус не в том, где ты был раньше — мало ли, что было, — а в том, где мы можешь работать сегодня и завтра. Тот же Dzintars когда-то тоже где-то был, и где все это сейчас? Какую-то часть рынка они потеряли. И то место, которое они занимают сейчас и здесь, и на Востоке, неадекватно тому потенциалу, который у них был. Так что тут надо даже не на причины ссылаться, а возможности искать. Мало ли кем была Laima. Вопрос в том, кем она имела шанс стать в новых условиях. Радовать людей дешевой продукцией, заменяя какао хрен знает чем и сбоку бантиком? Ну, Польша все это давно проходила, там полно таких маленьких фабрик...
Почему в России иногда лучше не высовываться
— Один из экс-руководителей Swedbank, работающий теперь в Альфа-банке, сравнивал уровни эффективности тут и там — по числу работников на обороты. И говорил, что даже в «Альфе» он вдвое хуже и что потенциала для оптимизаций в российском бизнесе еще много. Ваш опыт это подтверждает?
— В России из-за величины рынка иногда получается так: компания, у которой уровень организации управленческой структуры сравним с латвийским, имеет оборот на четыре нуля больше. И наоборот: в России все еще нормально живут допотопные компании, которых в Латвии уже вообще нет. Просто там больше пространства.
— Как сказал тот же Милов о своем холдинге LNK: с точно таким же бизнесом, но не в Латвии, а в России, они бы уже были миллиардерами.
— Абсолютно поддерживаю. Правда, в сегменте господина Милова, боюсь, в России ему понадобилось бы нечто такое, что здесь куда менее актуально. Я про административный ресурс. Нередко наши бизнесмены обращаются ко мне со словами: «вот мы хотим выйти в Россию», и я им говорю: в России этот фактор актуален на всех местах и уровнях, и это нужно понимать. Я не к тому, что наш бизнес с этим не справится. Но нам такое непривычно.
— То есть прав приезжающий сюда Немцов, который говорит: хотите адреналина — идите в Россию, но если ваш бизнес станет успешным и заметным — его могут просто отнять?
— В общем, да. У меня в России был разговор с одной финансовой структурой, у них была в стратегии такая цель — не войти в первую сотню. Ибо там уже включаются другие цифры, другие радары и другие зубы клацают. А владельцам бизнеса и так хорошо, и в первую сотню им не хочется. Во избежание. И я их понимаю.
— То есть вы еще консультируете, как не войти в первую сотню?
— Ну, если есть задача — куда пойти или куда не пойти, но при этом сохранить компанию, кадровый состав, жизнеспособность, мускулы: И при этом идти под рынком, а не с опережением: И такое бывает. И я это точно не осуждаю. Люди по-своему правы. Это не значит, что нам туда идти точно не надо. Просто, на мой взгляд, мы от всего этого давно отвыкли. И когда мне говорят: ну мы же когда-то во все это тоже играли, у нас же общее прошлое: Не, ребята, я тоже когда-то в это играл, благо начинал еще в 88-м году: Просто там теперь на несколько порядков другая интенсивность этого дела, другая «кривозубость» и так далее.
Кроме того, часто мы не учитываем такой момент: помимо некоторых российских компаний, которые у нас в Латвии по уровню ведения бизнеса вызвали бы смех, там есть и такие профи и волки, которые наших превышают на несколько порядков. А то у нас пару лет назад премьер однажды как-то легко сказал, что один из вариантов выхода из кризиса — вдвое увеличить экспорт в Россию. Совершенно гениальная фраза, но почему бы и не учетверить?
Мне кажется, у наших людей бывает такое ощущение: вот мы, такие европейцы, этому дикому российскому рынку какие-нибудь бусы впарим. Но вы сперва посмотрите, кто там есть. А там, кроме героев «Нашей Раши», есть много интересных вещей, до которых нам пока что даже не доплеваться.
Беседовал Сергей Павлов «Деловые Вести»
Дискуссия
Еще по теме
Еще по теме


Александр Милов
Бизнесмен, строитель
Мы бы давно уже стали миллиардерами
Если бы работали в России


Адам Палюхович
Управленец
Равновесие Нэша
Как рынки становятся убыточными


Диана Спыну
Журналист LTV7
Бизнес по-латвийски
Они процветали в советское время, пережили и независимость


Александр Попов
Врач
Власть среднего звена
Риски и предложения