Розница всегда была быстро меняющимся сегментом, а в наше время и подавно. Появилась интернет-торговля, и производители торгового оборудования получили вдобавок к последствиям мирового финансового кризиса 2008 года еще и спад всей отрасли в целом. Тем не менее, в мае 2013 года многопрофильная латвийская компания Vitrum Group начала строительство нового цеха в Берги.

Таким образом, общая площадь производственных помещений Vitrum в конце августа, когда закончится воздвижение цеха деревообработки, достигнет 15 тысяч квадратных метров, а численность работников будет насчитывать 180 человек. Среди клиентов компании – Microsoft, ESSO Mobyle (Норвегия), Газпромнефть, Сургутнефтегаз, Нефтяная группа Альянс, R-киоски (в Финляндии, Эстонии), Elvi, Drogas, Sky, Continental (Germany), Dixon (UK).


Где теперь видеокассеты и газеты?

Директор компании Юрий Баскаков рассказал, как компании удалось пережить все кризисы, с которыми только может столкнуться латвийский бизнес.


— Помните, с чего все начиналось? Как вообще выбрали такую нишу?

— В октябре будем праздновать двадцатилетие фирмы. Начинала компания собственно с того, чем занимается по сей день: с производства торгового оборудования. Как решили этим заниматься? В начале девяностых все что-то решали… Кажется, кто-то из знакомых открывал магазин.

Нас было три человека: один рабочий, один менеджер и я. В 1995-1996 году занялись стеклопакетами. Это произошло еще до «стеклопакетного бума», он начался в стране только в начале двухтысячных. Никогда особенно большим это направление у нас не было. Главные наши сферы — это производство торгового оборудования и коммерческого кухонного: все, что находится на кухне в детских садах, больницах, ресторанах и кафе.

В начале нашего бизнеса никто из местных компаний не предлагал ничего подобного. Каждый владелец магазина должен был сам ездить за стеллажами в Польшу. Потом появились местные производства. Но вскоре все они закрылись. Думаю, не выдержали конкуренции с западными брендами, которые наконец-то обратили внимание на латвийский рынок. По ценам, по сервису, много по каким показателям не выдержали.


— Что надо сделать, чтобы конкурировать с западными производителями?

— Во-первых, работать не хуже. А может быть, даже в пять раз лучше. А во-вторых, постоянно меняться: менять ассортимент, менять подход людей. Меняться вместе с рынком.

А конъюнктура в нашей сфере очень изменчива. Как и наша жизнь. Подумать только, мы еще недавно производили стенды для продажи DVD и видеокассет! Или вот пример с бумажной прессой. В Норвегии или в Швеции остались на сегодняшний день всего одна или две газеты, в Финляндии — тоже две. В Латвии раньше одних только русскоязычных было девять газет. Остались две. Вместе с кризисом бумажной прессы закончился спрос и на стенды для газет в магазинах и киосках. А ведь когда-то такие стенды занимали большую долю в нашем обороте!


Мусульмане-гастарбайтеры

У нас принцип: никогда не принимать на работу людей от конкурентов или от фирм, которые обанкротились. Вторые несут за собой шлейф негатива. А готовых специалистов не берем — понятно же, что окончательных специалистов не бывает, всегда можно и нужно чему-то новому научиться. А эти так называемые «специалисты», они как лошади с шорами на глазах. То есть для них все бывает только так и никак иначе. Они так привыкли!

Нам гораздо удобнее взять человека из другой отрасли и переучить его. Такие люди сохраняют широкий взгляд на мир. Я говорю и про инженеров, и про менеджеров, про всех. У нас, допустим, сейчас начальник производства металлообработки — человек, который много лет проработал в текстильной промышленности.

Вообще, у нас довольно большой штат инженеров — 12 человек. Но такова специфика: практически каждый заказ индивидуален. Здесь нет стандартизированного производства, чтобы мы клепали одну вещь миллионным тиражом. Один заказ может составлять и один экземпляр, и пару десятков. Очень редко, когда производим 300-500 единиц.


— Была ли у вас проблема с работниками в так называемые жирные годы? И как вы ее решали?

— Конечно, была. Решили очень просто — наняли рабочих-румын. И это оказалось гораздо эффективней, чем нанимать местных. Вдобавок они были мусульмане — то есть не пили совсем.


— Хороший способ обеспечить трезвость на рабочем месте...

— Нет, мы не специально. Так получилось. Вообще этих рабочих привезли сюда, в Латвию, на стройку. Но потом фирма им не заплатила, и агентство по трудоустройству предложило их нам. Мы обучили румын работать за станками. С точки зрения дисциплины труда они были значительно лучше местных работников. Во-первых, с «этим делом» все в порядке, во-вторых, они крайне заинтересованы зарабатывать деньги и отправлять их домой.


— И что случилось с ними потом?

— Потом наступил кризис, и они поняли, что здесь тоже несладко, и уехали домой. Но если когда-нибудь понадобится, я с удовольствием привезу еще раз работников из-за границы. Не обязательно даже мусульман. Просто с гастарбайтерами получается проще, они знают: чуть что не так — до свиданья! А местные же работники чувствуют, что избавиться от них непросто.


— В смысле, наше латвийское законодательство не предлагает быстрых и простых способов уволить работника?

— Не в этом даже дело. Это вопрос конкуренции. Получается, что множество латвийских компаний конкурируют между собой на нашем небольшом рынке: по ценам, качеству и так далее. А вот рабочая сила предлагает себя на неких льготных условиях: вот я такой, какой есть, других все равно нет! Другая проблема, это что у самих работников вследствие низкой конкуренции отсутствует всякая мотивация — мотивация к учебе, овладению новыми навыками, знаниями. Не надо к чему-то стремиться! Конечно, сейчас стало несколько лучше, чем было до кризиса. Но по сути, лучше ровно настолько, насколько упала экономика. То есть проблема так и не решена.


Инженеры по плетению из лозы

— А как вы решаете вопрос с инженерами? Довольны ли вы уровнем их подготовки, работают ли у вас молодые кадры?

— В основном у нас работают инженеры, скажем так, еще заставшие советское время. Появляются потихоньку и молодые, но не в том количестве и не того качества, как хотелось бы. Даже не буду сравнивать уровень нынешних инженеров и советских, там совсем другое дело было. Но вот если сравнить выпускника латвийского вуза и немецкого, британского, австрийского… разница будет огромная.

Мы много работаем с инженерными и дизайнерскими зарубежными компаниями, поэтому мы разбираемся в теме. Но о чем вообще говорить, если ко мне пришел молодой человек, окончивший Елгавскую сельскохозяйственную академию, а диплом он писал о способах плетения из лозы! Это в XXI веке! О каком образовании вообще можно рассуждать? Я согласен совершенно с предложениями бывшего министра образования Роберта Килиса: закрыть большую часть вузов, оставить несколько, но сделать их сильными.

Потому что вопросов у меня к системе высшего образования накопилось много. Почему девушки и юноши, учащиеся на Западе, просто не имеют возможности подрабатывать где-то еще, потому что все время вынуждены пахать по учебе? Как, например, в Австрии, где хотя и бесплатное высшее образование, но все равно учебу могут позволить себе только дети из обеспеченных семей, потому что конкуренция среди студентов огромная и отсев за неуспеваемость жестокий.

И почему латвийские студенты работают в течение года или занимаются чем-то еще, но только не учебой? Почему сама образовательная система может породить такое явление, как диплом о плетении из лозы? Почему, например, Балтийско-русский институт учит будущих юристов на русском языке? Кому они потом нужны будут?

Но образование — это разговор вообще отдельный. Не будем об этом…


Microsoft не выкручивает руки

— Расскажите, как вы пережили кризис?

— В 2009 году посыпались практически все наши клиенты: некоторые приостановили свое развитие, многие обанкротились. Магазины закрывались пачками. И на их месте не открывались новые. Причем такая ситуация наблюдалась не только в Латвии, но и в других странах: в России, Финляндии, Румынии.

Тогда у нас был клиент – эстонский инвестиционный фонд "Альта Капитал", лидер по росту и многим финансовым показателям. Он владел в Латвии фабрикой Laima, Рижским молочным заводом, скупал все подряд предприятия, в том числе, например, в Бельгии. Он нам заказал оборудование для 225 магазинов в России. Его заказы составляли примерно 80% от всей произведенной нами продукции для российского рынка.

А потом фонд обанкротился. К 2009 году мы, наученные горьким опытом, диверсифицировали все наши заказы по странам и направлениям бизнеса. Теперь каждый заказчик не занимает больше 10-15 процентов от общего оборота.


— Что вы еще делали во время кризиса?

— Что мы делали? Работали. Сократили число работников. Провели агрессивную кампанию по поиску новых клиентов. Нашли партнеров в Великобритании, в Норвегии, Германии.


— Как искали новые заказы? На выставках?

— На выставке мы «выступили» только один раз. И то еще в 2008 году, потому что итоги 2007 года оказались хороши, и мы имели средства. На профессиональной выставке в Дюссельдорфе у нас действительно был очень красивый стенд. Мы вложились и в аренду площади, и в дизайн — заказывали его у английских дизайнеров.

Сказать по правде, та выставка принесла только одного клиента. Но зато — Microsoft!

Кстати, в отличие от других крупных заказчиков, они не выкручивают руки по ценам. Но у них другое: заключению контракта предшествовал полугодовой аудит всего предприятия. Там были серьезные требования к охране труда, уровню квалификации людей, влиянию на экологию и т.д.

Вообще для Microsoft важна не цена. Им важно поставить оборудование в срок. Например, они сейчас выпустили компьютеры — аналог "айпада" Surface. И они начинают одновременно по всему миру рекламную кампанию с многомиллионным бюджетом. Их партнер должен поставить дисплеи для демонстрации аппаратов Surface именно в тот день, когда им это надо. На каждом рынке у них свои поставщики. В Европе они работают с тремя: в Польше, Болгарии и с нами. После той выставки мы с Microsoft сотрудничаем уже пять лет.

Стенды для демонстрации товара приходят на смену традиционным витринам и другому торговому оборудованию. Вот как у Microsoft: провели рекламную кампанию по всему миру, через полгода эти дисплеи выбросили.


Ключик к варягам

— Так вы не рассказали, как нашли клиентов. Скажем, в Норвегии…

— В Норвегии мы нашли партнера с помощью спам-рекламы. Серьезно. Ну представьте, 2009 год. Мало того что все сыплется. Так еще ваш финансовый ресурс крайне ограничен. Участие в выставках — дорогостоящее мероприятие. Мы вынуждены были обходиться минимальными средствами. А минимальные средства — это интернет. И вот мы сели и подумали, а что благодаря интернету мы можем сделать? Почтовую рассылку. Но это была не просто рассылка, вы же понимаете, что письмо в электронной почте может абсолютно не зацепить и тут же отправится в папку «мусорник». Мы нашли ключик, которым можно зацепить клиентов.


— И что это был за ключик? Низкая цена?

— Если говорить про Норвегию, то цена там вообще никого не интересует. Дело в том, что мы до этого очень много работали в Латвии с сетью киосков Narvesen. А для Норвегии это культовый бренд. И тот факт, что маленькая латвийская компания сотрудничала с ним — очень серьезный аргумент. И вот благодаря спам-рассылке мы даже выбирали из двух возможных партнеров в Норвегии.

Существуют правила этикета. Вы не можете работать с компаниями, конкурирующими между собой в Норвегии.


— Вы не можете оборудовать магазины одного класса?

— Это были не магазины. Это были дилеры, обслуживающие магазины. Мы не работаем в Норвегии с конечным потребителем. Это вообще не принято в Скандинавии. Там никто из клиентов не будет закупать товар напрямую у иностранной компании. Они будут покупать только у своих.


В Россию — посредством убеждения

— А какой аргумент вы нашли, чтобы получить заказ у Газпромнефти?

— Какой аргумент? Очень простой. Вы понимаете, что любой бизнес — это некое стечение обстоятельств. Знакомые нас когда-то представили их инжиниринговой компании как фирму, которая работает с норвежскими заправочными станциями. Их заинтересовали решения, которые хорошо работают в Скандинавии.

В Скандинавии 60% оборота заправочный бизнес делает с магазинов при заправках. А в России только 5-7%, все остальное – топливо. Как добиться, чтобы эта доля увеличилась?

Это серьезный вопрос, потому что когда вы заезжаете на заправочную станцию, единственное, что вам по большому счету надо, это бензин. Вы живете в Латвии, и для вас стало обыденным явлением подойти к кофейному аппарату, взять бумажный стаканчик и налить себе кофе.

А вот на заправках Газпромнефти до реконструкции кофе продавали только через продавца.


— Это же так долго ждать в очереди, наверное!

— Нам потребовалось 2,5 года, чтобы убедить их начать продавать кофе через автоматы и соответствующим образом оборудовать заправки. А также поставить столы и само оборудование для продажи хотдогов и сэндвичей.


— То есть вы убедили Газпромнефть, что российские клиенты могут самостоятельно справиться с кофейным аппаратом и покупать на заправках хотдоги?

— Понимаете, в Латвию пришли Statoil, Neste и сказали: будет так! И никто не заметил, как это произошло. А в России это некая ментальная проблема. Будут воровать, говорят мне! Не смогут справиться с кнопками на аппарате! Пить из бумажных стаканчиков — не комильфо! Надо из керамических кружек! 90% кафе на заправочных станциях в России до сих пор работают именно так. То есть тут вопрос такой: если тебе удастся убедить клиента, то ты получаешь этот заказ.

И никакие связи, лобби тут вообще ни при чем. Вообще в России связи, безусловно, работают. Но я не очень верю, что благодаря связям можно продать то, что клиенту совершенно не надо.


Новое лицо торговли

— То есть вы компенсировали спад заказов от магазинов работой на оборудование заправок. Они-то, несмотря на кризис, все равно открывались?

— Я и говорю, что формат торговли очень сильно преобразился в последнее время. Интернет так все поменял, что мы все время думаем: а что будет завтра с розничной торговлей как таковой?


— А что будет?

— Очень сильно она уйдет в интернет. Сегодня нет ничего странного в том, чтобы купить телефон или утюг в интернет-магазине. Даже не потому, что это может быть дешевле. Это еще может быть удобней по ряду причин. И еще один момент. Тут вы не зависите от настроения продавца. Совсем. Нет никакой коммуникации между покупателем и продавцом. Ведь самая большая проблема — это люди. Их знания, опыт. Да просто хорошее настроение! В интернете вам никто не нахамит, не обвесит.


— Счастье!

— Вот интересно, что еще сейчас у нас в супермаркетах в зоне мяса, рыбы, нарезок и салатов стоят продавцы. И покупатели с ними с удовольствием общаются: какую колбасу посоветуете? А в Эстонии, которая всего в 200-300 километрах от нас, уже лет семь нет таких витрин с продавцами. И для меня всегда была загадка — почему так? А эстонцы говорят: а зачем общаться? Мы берем упаковку с нарезкой, там же все написано на этикетке! И срок реализации, и ингредиенты. Вот менталитет! Если помните, несколько лет назад у нас работала сеть магазинов Selver. У них в Латвии бизнес не пошел. В том числе, думаю, из-за того, что они перенесли сюда именно эстонский формат торговли. Без общения. Но в целом, я думаю, мы идем все равно в эту сторону.

В Европе интернет-торговля даже продуктами питания стала массовым явлением. Там супермаркеты уже вовсю закрываются. И для нас это повод... нет, не тревожиться, но задуматься. Вот вы спрашивали, почему мы стали ориентироваться на заправки. Потому что пока никто не придумал, как заливать бензин по интернету. Или, уже находясь на заправочной станции, как заказать хотдоги и кофе по скайпу. Поэтому мы, собственно, и направили свои усилия в эту сферу.


— Только заправок сильно меньше, чем магазинов.

— Смотря где. В Латвии — да. Так мы в основном оборудуем заправки в России. Одной Газпромнефти принадлежит 2,5 тысячи заправок. "Лукойлу" – 6 тысяч. Там сеть из нескольких сотен заправок считается маленькой. В прошлом году мы поставили оборудование для 600 заправок Газпромнефти. Сейчас обсуждаем следующий контракт.


— Вы вернулись на прежний, докризисный уровень?

— Наверное, да. Не по деньгам. Оборот всего холдинга до кризиса составлял 12 млн. латов, а в прошлом году мы достигли оборота в 7 млн. латов. А вот по объему выпускаемой продукции даже превзошли прежние объемы.


— Ну, как все говорят о последствиях кризиса: теперь работаем больше за меньшие деньги.

— Именно!

Беседовала Оксана Мигунова.



Визуальный ряд:



Торжественная закладка капсулы в фундамент нового цеха деревообработки.


Станок с ЧПУ раскраивает лист металла.



Покрасочный цех.


Кухонное оборудование от Vitrum стоит примерно в 80% заведений общепита в Латвии.



На автобусе, который подвозит рабочих в Берги, написано: «На работу как на праздник».



Производство стеклопакетов.



Юрий Баскаков показывает производство. За спиной у него — стенды для экспозиции шин. Они отправятся в Африку.


Тот самый стенд Vitrum Group на выставке в Дюссельдорфе, который принес «всего» одного клиента.


П.С. от Председателя: зная, как имхоклубцы обычно принимают новых спикеров, прошу быть сдержаннее. Вы же их пугаете! Спикер не виноват, что я его уговорил на выступление.