Продолжение. Начало — здесь


«Я отвечаю на фирме за закупку необходимых для производства комплектующих. Очень часто бывает, что я договорилась с поставщиком о сроках, объемах, ценах, пришла к начальнику, а он это предложение отвергает. И так не один раз. Я уже неуверенно чувствую себя с поставщиками и очень плохо на работе. Как поступить?
 
Ирина. Рига».
 
 (Письмо, присланное по электронной почте.)


Не делайте сами того, что могут сделать для вас другие
 
Доход — условие существования любого бизнеса, создается трудом работников. Но заметим, что чем квалифицированней специалисты, работающие на вас, тем больше и ваша прибыль. «Если охотник полагается на надежность своей колесницы, использует ноги шести коней и заставляет Ван Ляна направлять поводья, тогда он и сам не утомится, и ему не составит труда ловить быстрых животных», гласит китайская мудрость.
 
Предприниматель присваивает часть результата труда работающих на него специалистов. Как говорил Томас Эдисон, «все воруют в коммерции и промышленности. Я и сам многое украл. Но я могу воровать с умом». И Менеджер «ворует с умом» — хорошо разбираясь в людях, он выбирает самых толковых и поручает им наиболее подходящие для каждого задания. Ваши сотрудники — ваша прибыль. Так «не обращайтесь с людьми, как с идиотами» — говорит Ш. Гаррисон, управляющий компанией American Freightways, за десять лет доведший ее капитализацию с 1,5 до 532 млн.долларов.
 
Как это сделать?  «Управлять массами — все равно, что управлять немногими» (Сунь-цзы). Разбейте подчиненных на подразделения, назначьте старших и определите им задачи, распишите свои задачи и передайте их другим, передайте другим то, что осталось. Проблема только в выборе (или подготовке) тех, кому можно делегировать свои полномочия, и вы освободите свое время для «недеяния», а может быть — просто уйдете на отдых.
 
 
Гонец опоздал или полководец поторопился?
 
«Правитель Ци назначил своего доверенного сановника наблюдателем в войско полководца» — рассказывает Лю-цзи. «Но к условленному времени сановник опоздал, и приехал только через день, после прощального пира. Полководец приказал казнить его за это грубое нарушение воинской дисциплины. Перепуганный сановник послал к правителю гонца, прося о помощи. Но... его казнили еще до того, как гонец на взмыленной лошади ворвался в расположение лагеря с ответом правителя».
 
Полководец ни словом не обмолвился о времени приезда гонца или содержании письма, как не имеющих никакого отношения к приказу, отданному им в пределах его полномочий. Да и как расценить время приезда гонца — опоздал? Тогда может быть полководец поторопился? А что бы изменилось, если бы гонец приехал до казни? Полководец не «посеял зерно сомнения» у правителя — не ошибся ли тот, доверив армию человеку, решения которого нужно поправлять?
 
«На войне каждое действие подвержено сотне изменений. Кто уверен, что может, тот нападает; кто видит, что нападение затруднено, тот отступает. В такой ситуации заставлять полководца ждать приказа от государя — все равно, что заставлять его просить разрешение на тушение пожара: пока оно дойдет, угли уже остынут. Некоторые говорят: каждый шаг нужно сверять с главнокомандующим! Да это все равно, что строить дом у дороги и спрашивать советы у прохожих» (Янь-си).
 
 
«Последний приказ полководца должен быть выполнен»
 
 Полководца можно сместить, казнить, но — нельзя отменить уже отданный им приказ. Нельзя делегировать полномочия и отбирать их при «неправильном» использовании. Это, конечно, удобно, но и крайне опасно для руководителя, так как его подчиненный, принимая решение, будет ориентироваться не на конкретную ситуацию, а на ожидаемое мнение руководителя. Поэтому князь из истории о Сунь-цзы не мог приказом спасти своих наложниц, а правитель Ци — своего сановника. Они могли только попросить полководца о помиловании или предупредить его о возможном последующем наказании. Понятно, что эти обращения не гарантируют результата — решение все равно принимает сам полководец.^*
 
Делегирование полномочий — активное «ничегонеделание» руководителя, которому нужно учиться. И не помогут дипломы МВА — «затвердил наизусть все «Триста песен», а назначь его на должность — не справится» — говорил Конфуций. К кому вы пойдете лечиться — к автору книг о хирургии, или к хирургу, успешно проделавшему сотни операций? «Нельзя измерить глубину лужи, не ступив в нее». Но «если хочешь измерить глубину реки, не ступай в нее обеими ногами» (Кодекс самурая).
 
Современная трактовка принципа «последний приказ полководца должен быть выполнен» — «закон обратной силы не имеет». Оглянемся вокруг — так ли уж редки случаи отмены вышестоящей организацией решений нижестоящей, принятых в пределах ее полномочий? Почему и зачем это происходит? В середине года депутаты принимают законы, вступающие в силу задним числом — с начала года. Как мы назовем партнера, после подписания контракта изменившего его условия к собственной выгоде? «Обман — это путь войны» — понимают ли это наши законодатели и законоисполнители?
 
 
«Приблизься к оленю — и не промахнешься»
 
«Приблизьтесь к оленю» — источнику информации; возьмите документ в руки и прочтите — вам откроется много интересного, ибо очень часто вас вводят в заблуждение из-за некомпетентности, невнимательности, а то и вовсе из-за элементарной неграмотности.
 
Прочтем должностные обязанности читательницы — она «принимает решения о закупке» или «готовит» эти решения ? Согласитесь, что разница существенная. А кто отвечает за принятые решения? Если ее руководитель несет ответственность за выбор поставщика — то он просто не умеет (или не хочет) делегировать свои полномочия. Анализ правовой стороны ситуации позволяет определить, действуете ли вы в пределах своих прав и ответственности.
 
А какова экономическая сторона вопроса? Проводя этот анализ, будьте осторожны — вы ревизуете решения руководителя, а это даром не проходит. Но вам могут открыться неизвестные ранее критерии, например — согласованный с технологическим процессом на вашем предприятии график поставок. В результате вы повысите свою квалификацию. Но можете обнаружить и элементарный «откат» — выплату вознаграждения фирмой-поставщиком сотруднику, принимающему решения о закупке. «Во многом знании много печали». Это вам надо?
 
Весьма важна и социально-психологическая сторона вопроса, «атмосфера» в коллективе. Не нарушают ли ваши решения сложившиеся отношения между сотрудниками и руководитель, действуя таким образом, «ставит вас на место»? А может быть, ваши правильные решения ставят под сомнение необходимость в руководителе? Или все проще: ваш руководитель и представитель поставщика уже много лет вместе охотятся, (играют в преферанс). Не бывает абстрактной «пользы для дела». Принятое решение всегда «полезно» кому-то. Готовы ли вы учитывать подобные соображения?
 
Существенен и психологический аспект — особенности личностей. Почему руководитель не поставил вас в известность о всех критериях выбора поставщиков? Возможно ли неравнодушное отношение к вам, как к женщине, со стороны руководителя — мужчины? Может это своеобразная месть за «несбывшиеся надежды»? А может он не может смириться с тем, что женщина работает без ошибок?
 
Какие этические ограничения накладываете вы на свои действия? Какие последствия выбранного решения допустимы для вас? Для Менеджера неприемлемо решение, ведущее к снижение его авторитета. А для Вас?
 
Вам понадобятся хорошее зрение и немалое мужество — рассматривать только факты. Ле-цзы рассказывает: «У человека пропал топор. Подумал на сына соседа. Пригляделся: ходит, как похититель топора, глядит, как похититель топора, говорит, как похититель топора! Как-то потом копал на огороде и нашел свой топор. Пригляделся снова к сыну соседа: ни лицом, ни словом, ни походкой ни на какого похитителя не похож!»
 

Единственного решения нет
 
Путь каждого человека уникален и типичен. Уникален, потому что характеры, цели, жизненные ценности глубоко индивидуальны. Типичен, потому что статистически они типологизированы. Так же, как ситуации человеческого общения. Это и позволяет использовать выработанные веками и передаваемые пословицами, «крылатыми выражениями» образцы поведения — приемы социальной технологии. Ранее мы рассматривали ситуации, требовавшие немедленной реакции «здесь и теперь» от Менеджера, имеющего вполне определенные цели. В этой же ситуации необходимо выстраивать некий сценарий действий. Уже анализ ситуации зависит от позиции анализирующего. «Врет, как свидетель», — шутят следователи, отмечая разное восприятие одной ситуации разными людьми.
 
Выбор цели, ведущих к ней приемов социальной технологии, тем более зависит от человека. Анализируя ситуацию и овладев социальной технологией, вы всегда самостоятельно выстроите свой сценарий. А мы поможем вам, продолжив рассказ о приемах управленческой борьбы…
 
 
* «Руководитель летной части не поставил на полетном листе свою подпись. Отменить ее не могут никакие, даже самые высокие инстанции. Начальника можно снять, заменить другим, но пока он не снят и не заменен, обойти его, сделать что-то через его голову не имеет права никто». (М.Галлай, «Испытано в небе».)


Продолжение следует