Продолжение. Начало — здесь
 

Руководитель предприятия обсудил с вами решение производственного вопроса. Вы уже приступили к его выполнению, а через некоторое время случайно узнали, что руководителем принято другое решение, фактически отменяющее первое. Ваши действия?
 
 
В чем затруднение
 
1. Не выполнять ни первое, ни второе решение. Это соответствует житейской мудрости «получив указание, не торопись его исполнять, ибо оно может быть отменено». Однако в перспективе можно довести ситуацию до серьезного конфликта.
 
2. Руководствоваться принятым вместе с вами решением, еще раз обдумав его и убедившись, что оно верно. Но вам может быть неизвестна информация, побудившая руководителя изменить решение.
 
3. Еще раз все продумаете и, убедившись, что второе решение более правильное, будете руководствоваться им. А как вы определили достоверность полученной информации о принятии второго решения?
 
4. Обратитесь за разъяснениями к руководителю предприятия. А если он в отъезде и не выходит на связь?
 
Руководитель действовал в пределах своих полномочий и попытка обратиться к нему за разъяснениями по поводу нового решения — это прямое покушение на его права, которое может дорого вам обойтись. Сегодня вы потребуете объяснений, а завтра уже начнете его обсуждать приказы. Такая попытка должна быть жестко пресечена в зародыше.
 

Он был прав, но это его не спасло
 
Однако у руководителя есть и обязанность — организовать выполнение своего решения. Способ этой организации и создал весьма неоднозначную для вас ситуацию: то ли руководитель забыл, что вы уже работаете по его указанию, то ли поручил кому-то поставить вас в известность о новом решении, а этот человек забыл, не успел или не захотел это сделать. А может быть, руководитель намеренно не поставил вас в известность, заранее зная ваше негативное отношение к новому решению или считая, что вы новое решение выполнить не сможете. Но все это существенно только для вас, поскольку сам руководитель пребывает в уверенности, что все в порядке — работа идет.
 
 В попытке обсудить избранный им способ выполнения его обязанностей вы присваиваете себе роль советника, непрошенного, да еще и заставляющего руководителя нарушить правило «доказывающий не прав, правый не доказывает» (Лао-цзы). Ничего хорошего, кроме сомнительного удовлетворения от собственной правоты, это не принесет. «Он был прав, переходя дорогу на зеленый свет» — написано на могиле пешехода. Сдается, что попытка объясниться с руководителем вообще не имеет смысла, даже если он и легко доступен в данный момент.
 

Как Сунь-цзы поступил с наложницами
 
Конечно, эта ситуация характеризует неопытность руководителя (если только не создана преднамеренно). Сыма Цянь рассказывает: «Князь, прочитав все тринадцать глав «Трактата о военном искусстве», захотел проверить на практике изложенные правила и спросил Сунь-цзы, можно ли это сделать с женщинами? «И женщин можно обучить военному искусству», — был ответ. Князь приказал позвать свой гарем.
 
Сунь-цзы разделил женщин на два отряда, а во главе каждого поставил любимых наложниц князя, назначив их офицерами. «Когда я отдам команду, вы ее должны повторить солдатам, а они выполнить», — сказал он . Обратившись к женщинам, полководец спросил: знают ли они, где находится правая рука, а где левая? «Конечно», — ответили ему женщины. Тогда Сунь-цзы приказал отряду повернуться налево. Однако женщины вместо исполнения приказа просто рассмеялись. «Неисполнение приказа вызвано недостаточной ясностью объяснений, и виноват в этом я», — сказал Сунь-цзы. Он повторил свои объяснения офицерам и солдатам и отдал тот же приказ.
 
Но женщины вместо исполнения приказа вновь принялись хохотать. Тогда Сунь-цзы приказал отрубить головы офицерам. Наблюдавший за происходящим князь заволновался и попросил его не делать этого. Сунь-цзы ответил: «Я назначен вами полководцем. Когда полководец находится в армии, приказы государя могут им не исполняться». И женщин казнили. Вместо казненных он назначил новых командиров, отдал тот же приказ — и все требуемые движения были выполнены правильно, и никто уже больше не смеялся.
 

Делегирование полномочий
 
Но «не все приказы государя надо выполнять», — говорит Сунь-цзы. Древние государи, отправляя полководца в поход, напутствовали его словами: «Все до самого неба будет подвластно тебе». Смысл этих слов — делегирование полномочий. Поручить подчиненному выполнение дела — это не только определить его обязанности, но и передать права для их выполнения. И иметь выдержку — не вмешиваться в выполнение подчиненным задания, даже когда он в пределах предоставленных ему прав губит дело. Нельзя передать право с условием «правильного» использования. Права передаются безусловно, и только получивший их может ими распоряжаться. Князь понимал, что такое делегирование полномочий, и не остановил казнь наложниц. Полководец также это понимал, поэтому наказывал только офицеров.
 
Управление без делегирования полномочий, без реальной передачи прав — это
воспитание безответственных подчиненных, заинтересованных только в слепом исполнении приказов. Делегирование же подчиненному прав означает, что в рамках выполнения поручения руководитель сам становится подчиненным и может только спросить, чем еще он может помочь выполнению задания. В нашей ситуации руководителю эти тонкости неведомы, и он не только забрал назад переданные вам права, но и пренебрег вашими прямыми служебными правами и обязанностями, исключив вас из участия в работе.
 

Возможное решение
 
Как назвать сокрытие от человека существенной для него информации? Можно сказать — забывчивость, невмешательство, но это скорее причина действия или бездействия. А само такое явление в жизни называют введением в заблуждение или обманом. «Война — это путь обмана», — говорит Сунь-цзы, и соответственно, «обман — это путь войны». По незнанию или намеренно, но руководитель применил военный прием, чем и вызвал состояние войны. А из-за чего война, на что покушается ваш противник, и что вы собираетесь защищать?
 
Если вы Менеджер, то в этой ситуации обязательно почувствуете дискомфорт — сигнал неблагополучия. Вас не ругают, не обвиняют, не лишают зарплаты, а вам неуютно. Пренебрежение вашим мнением и помещение в ситуацию, в которой любое действие ошибочно — это покушение на ваш авторитет — управленческий ресурс менеджера. Вот в чем предмет борьбы! Авторитет связан с властными полномочиями и правами, постоянными для конкретной организации и распределенными внутри нее между сотрудниками. Поэтому если чей-то авторитет возрос, то у кого-то он обязательно уменьшился. А вместе с ним уменьшились и властные полномочия. Для уменьшения прав совсем не обязательно понижение в должности, достаточно просто уменьшения авторитета, и ваше указание будет выполняться не сразу, а после некоторого обсуждения и согласования.
 
Как же сделать что-то, ничего не делая? «Мудрый, совершая дела, предпочитает недеяние» (Лао-цзы). Понятно, что ничегонеделание на работе будет воспринято как демонстративная «итальянская забастовка». Как же «быть» и одновременно «не быть»? Например — заболеть. Формально вы существуете, но физически отсутствуете, а следовательно, и не знаете о принятом новом решении, и тем более не можете участвовать в его реализации.
 
Непреднамеренное нападение на вас не удалось, а неудача противника — ваша победа. Кроме того, умный руководитель и без обсуждения с вами поймет свою ошибку — ибо «мудрый, осуществляя учение, не прибегает к словам» (Лао-цзы). Если вы уже устали от китайской мудрости, вспомним русскую: «Уча — учи нравом». При этом вы оставляете руководителю «дорогу к жизни», не обостряя ситуацию до прямого конфликта.
 
Если же это было сознательное нападение и ожидались ваши ошибки, то, отсутствуя на работе и следуя принципу «долго летящая стрела не пробьет даже тонкий шелк», вы уходите от опасности немедленного конфликта, вводя в него фактор времени, в течение которого много чего может случиться...
 

Продолжение следует