Продолжение. Начало — здесь


Представьте, что сегодня — 8 марта. За два часа до конца рабочего дня вы открываете дверь в один из отделов. На столе — вино, ваши сотрудники отмечают негосударственный праздник. Раньше, чем вы успеваете что-либо сказать, одна из сотрудниц приглашает поддержать компанию. Ваши действия?

 
1. Прикажете всем разойтись, напомнив о соответствующих санкциях. А вы уверены, что сотрудники и сотрудницы подчинятся, если они уже проигнорировали правила внутреннего трудового распорядка?
 
2. Чтобы не портить людям праздник, посидите с ними и уйдете.Это поощрение случившегося, а поводы для повторения найдутся всегда.
 
3. Не реагируя на приглашение предложите начальнику отдела немедленно зайти к вам в кабинет. Без его одобрения сотрудники конечно бы не собрались за столом,но ваша категоричность может встретить сопротивление. Кроме того, обращение с женщинами — сотрудницами существенно отличается от обращения с мужчинами.
 
4. Не привлекая внимания присутствующих к вашему визиту, тихо закроете дверь. И можете смело закрыть за собой дверь в этой организации — восстановление вашего авторитета потребует много сил.
 
Вы приветствуете неформальное дружеское общение сотрудников и не связываете эту традицию с покушением на латвийскую государственность. Однако ощущение дискомфорта все-таки есть. Как всегда, чувства вас не обманывают...
 
 
Беспорядок рождается из порядка
 
Налицо — нарушение порядка. Но что такое порядок? Это когда каждая вещь лежит на своем месте. Тогда беспорядок — когда вещь лежит не на своем месте. А если место для вещи не определено? Это — дезорганизация. «Без представления о должном» порядка нет.
 
Лю Цзи рассказывает: «Некий князь хотел напасть на царство Ци и отправил к правителю Ци своего доверенного советника. Правитель Ци в его честь устроил пир. Вино текло рекой и посланник попросил разрешения выпить из кубка правителя — сына Неба. Гостю не отказали, но после того как тот осушил кубок, сановник правителя Ци взял кубок у посланника и вручил ему другой. Тогда посланник, притворившись пьяным, потребовал исполнения церемониальной музыки династии Ци, чтобы станцевать под нее. Первый министр ответил, что играющие музыканты не обучены ей. И посланник покинул зал.
 
Своему правителю он доложил, что на царство Ци сейчас нападать нельзя. «Я попытался оскорбить их правителя, и знатный сановник понял это. Я попытался нарушить правила этикета и от первого министра это не ускользнуло».
 
Важно не только следование порядку, задаваемому ритуалом — правилами хорошего тона, уставами и инструкциями, но и понимание смысла его установлений. Поэтому на царство Ци нападать нельзя — в нем и правитель, и его сановники едины в понимании и следовании должному.
 
Князь спросил: «Чем армия побеждает?» — «Она побеждает своей организованностью», — был ответ полководца» (У-цзы).
 
 
Начинать надо с того, чего еще нет
 
 Всегда есть человек, принимающий решение о должном — устанавливающий порядок. Ознакомлены ли сотрудники с вашими представлениями о должном? Судя по ситуации — сотрудники не усматривают в своем поведении никакого нарушения порядка, а следовательно — их и ваши представления о должном не совпадают.
Если установлен порядок, понятный всем, то есть и ответственный за отклонение от порядка — нарушитель дисциплины. При дезорганизации ответственного за нарушение порядка определить невозможно. Вещь не на месте, что-то не делается, а ответственного за это нет.
 
Дисциплина — это верность порядку. Как оценить дисциплинированность в организации? Один руководитель видит дисциплину в том, что сотрудники с 9 до 18 находятся на рабочих местах у включенных компьютеров. Все при деле, и эта картина радует глаз руководителя. Другой — проводит совещание раз в неделю, присутствия на котором требует от всех сотрудников. Этим его требования к дисциплине и ограничиваются.
 
Где больше дисциплины? «Когда растут законы и приказы, увеличивается число воров» (Лао-цзы). У требовательного руководителя большие требования и выполняются наполовину. У другого — маленькие требования, но выполняются полностью. Лучше требовать от людей немногого, но безусловно выполняемого.
 

Храбрый без приказа не наступает, трус без приказа не отступает

Когда У-цзы воевал с циньским царством, один из его воинов, увлекаемый жаждой боя, самовольно покинул свое место в строю, ворвался в ряды противника и с торжеством вернулся, неся трофеи — головы двух убитых им вражеских воинов. У-цзы казнил храбреца.
 
Войско ожидает приказа — храбрый без приказа пошел вперед, остальные — за ним. Один остался. Кто он — трус или дисциплинированный воин? А если атака еще и увенчалась успехом? Трус, отступая без приказа, создает беспорядок, виновник которого очевиден. Храбрец нарушил порядок и создал дезорганизацию - не определить, кто трус, кто герой.
 
Поэтому полководец вначале определил, в чем беспорядок — нарушение порядка: выступление без приказа, — и наказал виновного. Восстановил порядок, который страшно нарушать и нестрашно не нарушать. Пословицу «победителей не судят» любят
не имеющие представления о должном, формально следующие дисциплине без понимания ее смысла. Но буквальное следование ей угрожает не только дисциплине.
 
Из двух кандидатов, одинаково пригодных для выполнения работы, следует выбирать наименее умного.
 
Следование этому правилу, сформулированнму «отцом научной организации труда» Фредериком Тейлором, позволит вам избежать ситуаций перехвата управления. Ибо дезорганизация — это не что иное, как установление кем-то нового порядка. Воин-храбрец фактически покусился на права полководца и взял управление на себя. Такая инициатива особенно опасна для авторитета руководителя, когда она разумна.
 
Бригада на перекуре. Кто-то встает и говорит: «Ладно, пошли работать», а бригадир еще сидит. Следующий шаг: «Сделаем сейчас это». Правильные решения, никто их не оспаривает, но где здесь бригадир? Да и нужен ли он? Это покушение на авторитет и власть бригадира — простейший перехват управления, выполняемый весьма квалифицированно — предложением следующих одним за другим разумных и бесспорных действий.
 
Маршальский жезл, скипетр, судебная мантия и т.д. — внешние атрибуты власти, назначение которых — отличить руководителя от прочих. У кого жезл — тот и управляет. Окружающие лишь выполняют команды. Передал жезл — передал управление. Как эстафетная палочка: в руках — бегу, нет — стою, жду.
 
Вы проводите совещание, но дискуссия пошла не в ту сторону. Встали из-за своего стола, сказали: «Совещание окончено» и изменили свое место расположения — просто пересели к сотрудникам. Этим вы зафиксировали снятие с себя функций управления и из руководителя совещания, обязанного принять решение, превратились в одного из участников дискуссии.
 
Возникшее у вас чувство дискомфорта в рассматриваемой ситуации сигнализировало не только о нарушении порядка, но и о попытке перехвата управления. Или вы иначе назовете радушное приглашение «поддержать компанию», сделанное 8 марта женщиной-сотрудницей ?
 
 
Возможное решение
 
Вы различаете два нарушение порядка — несанкционированное празднование в рабочем помещении, да еще и проводимое в рабочее время. Поэтому и была сделана попытка перехвата управления, следовательно, в первую очередь вам необходимо возвратить себе роль руководителя.
 
Сказав спасибо приглашавшей сотруднице (ритуал, имеющий глубокий смысл), вы обращаетесь с первым бесспорным указанием к начальнику отдела: например, просите документы о текущей работе подразделения — сводку дебиторской задолженности или выполнение графика отгрузки, ремонта и т.д.
 
Начальник встал из-за стола, чтобы найти необходимые документы (сказал вам первое «да»). Не дожидаясь, пока будут найдены документы, вы делаете второе предложение: приглашаете его с ними к себе через 10 минут. Если позже — это может быть истолковано как разрешение завершить мероприятие, если сразу же — это может быть невыполнимо в силу обстоятельств или встретиться со скрытым сопротивлением типа — «сейчас закончу и приду», и эта попытка перехвата управления потребует от вас дополнительных шагов.
 
«Полководец медлит, когда не видит победы» — одновременно вы получаете время для определения нарушения порядка, подлежащего наказанию. За что и как наказывать, требует дополнительного рассмотрения, но в этой ситуации «здесь и теперь» верное решение найдено.


Продолжение следует