От Председателя: в редакцию ИМХОклуба попала рукопись будущей (возможно) книги двух авторов — Яниса Озолиньша и Бориса Михайлова. Мне она показалась интересной. И есть о чем поспорить. Читайте первую главу.

 
От авторов: недавно мы натолкнулись в прессе на интервью одного из спикеров клуба, обсуждавшего с молодежью перспективы жизни и карьеры в Латвии. И на заданный ему вопрос, есть ли перспективы у молодежи для занятия серьезных должностей в латвийских корпорациях, наш уважаемый спикер ответил, что перспектив — нет. Заводите, мол, собственный бизнес.
 
Мы категорически не согласны с такой позицией, поскольку все в итоге зависит от желания и умения самого человека. И для принимающих решение о дальнейшей жизни мы решили опубликовать эти тексты, посвященные «борьбе бульдогов под ковром» — принципам, приемам и стратегиям именно управленческой борьбы за авторитет в организации, и в конечном итоге — за власть в ней. А умудренные житейским опытом соклубники, надеемся, подправят их с высоты своего опыта...
 
 
 
Козел отпущения
 
 
Ваш директор — руководитель не из худших, но имеет привычку, проводя рабочую планерку, выбирать из присутствующих «козла отпущения». На очередной планерке настала ваша очередь. Ваши действия?
 
 
Задача нерешаема
 
Традиционный анализ предлагает варианты:
 
1. Реагировать спокойно, не вы первый, не вы последний. Зачем вступать в перепалку с заранее известным результатом? Но трудно поверить, что вашему внешнему спокойствию соответствует спокойствие внутреннее.
 
2. Оборвать директора, заявив, что не позволите разговаривать с собой в таком тоне. Эффективным ваше заявление будет только при поддержке окружающих. А вы в ней уверены? И если вы ее получите, то что дальше? «Бунт на корабле?»
 
3. Реагировать спокойно, но после планерки зайти к директору и высказать ему свое неудовольствие. Это уже другая ситуация. А в ней вы надеетесь на адекватную реакцию на ваше замечание?
 
4. Демонстративно покинуть планерку. Внушительно, но почему вы не делали этого, когда «козлом отпущения» оказывался кто-то другой?
 
Заключение «специалистов»: «ситуация не имеет непосредственного положительного решения, так как в ее основе — пренебрежение директором требованиями к поведению руководителя». Но вам-то от этого вывода не легче — хоть и не первый, и не по существу, но вы — унижены.
 
Не зря профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П.Коттер в открытом письме к выпускникам учебных заведений Америки предлагал забыть все, чему их учили, поскольку это ничего не стоит в реальном мире. «Учебное заведение дает вам кое-какие уроки о работе, которые совершенно неверны для продвижения в деле. Будьте готовы к некоторым шокам».
 

Комбинация Тома Сойера
 
Вспомним еще одну известную историю. Однажды летним воскресным утром великого менеджера всех времен и народов Тома Сойера постигла грандиозная неудача. На него донес Сид. Кисть Тома была бесконечно мала по сравнению с огромным невыкрашенным забором. Однако попытка традиционного решения этой проблемы явно не удавалась. Богатств Тома явно не хватало, чтобы нанять мальчиков для покраски забора.
 
И тут из-за угла выплыл пароход — Бен. И Том понял, что через несколько минут он станет посмешищем всех мальчишек города.
 
Бен поместил Тома Сойера в поле смерти.
 
Именно в этот момент Том делает гениальный менеджерский ход — превращает антиресурс в ресурс. Том имел антиресурс — обязанность покрасить забор. Антипод же обязанности — право. Право — это такая вещь, которую не каждый и не всегда может реализовать, да его еще и иметь надо. Том понял, что имеет право красить забор, и это право, как ресурс, можно обменять на что-нибудь. Вспомнив о принципе «радость неудачи» Том с увлечением продолжает красить забор.
 
Подплывший пароход — Бен — интересуется: «Что, попался?» Любой управленческий ход хорош только тогда, когда он к месту и вовремя. Если Том изобразит радость — Бен не поверит, и это плохо. Если согласится с Беном — тоже плохо.
 
И Том говорит две совершенно бесспорные вещи, которые дают новый результат: «Если это работа, то она Тому Сойеру по душе».
 
Бену уже не до яблока. Вроде бы и спорить не с чем, а душа неспокойна. Волнуется душа Бена в результате использования Томом очередного менеджерского приема: чтобы сдвинуть человека с позиции, нужно, чтобы он заберенемел сомнением. Посей зерно сомнения и пройди. Зерно взойдет.
 
Засомневавшийся Бен хочет присоединиться к Тому и просит: «Дай покрасить и мне». И Том завершает свою комбинацию: сомневается, может ли он доверить Бену право покраски забора. Этим сомнением он еще больше поднимает в глазах Бена ценность покраски забора и с этой минуты Бен принадлежит Тому. Приобретенное богатство Тома Сойера — дохлая крыса на веревочке, мраморные шарики и прочее — результат успешного применения им классических менеджерских приемов.
 
Эти приемы не изучаются в программе МВА, но тем не менее Том Сойер назван великим менеджером совершенно справедливо: в условиях ограниченных материальных ресурсов и времени, Том блестяще «здесь и теперь» разрешил возникшую перед ним проблему «всего лишь» собственным интеллектуальным усилием.
 

Ни шагу назад
 
Бен совершил серьезную управленческую ошибку, поместив Тома Сойера в «поле смерти». Этот прием для своих солдат известен с древнейших времен.

Полководцы «сжигали корабли», заваливали выход с поля боя трупами мертвых животных. Поместить себя или своих подчиненных в «поле смерти» — значит, создать такую ситуацию, из которой есть только один выход — победа. Если необходимо выполнить какую-то работу — то она должна быть выполнена только полностью. Нельзя перепрыгнуть пропасть в два прыжка .
 
Угрозой наказания поместить в «поле смерти» нельзя. Угроза наказания — это выбор из двух зол меньшего. В «поле смерти» выбора нет. И не полководец — менеджер — причина создавшейся ситуации, ибо в таком случае она имеет очень простое решение.
 
Смысл этого приема — возложение ответственности. В бою войско понимает, что только от его мужества зависит исход сражения. Перед ним одна задача — сражаться. Этот же принцип и в менеджменте — перед сотрудником одна задача, и только он только ее и решает. Естественно, что как не каждое войско, так и не каждого сотрудника можно поместить в «поле смерти». Это уже проблема их подготовки.
 
Типовая ситуация для менеджера — решение задачи, требующей профессиональных знаний. Менеджер их не имеет и приглашает специалистов для выработки решения. Лучший способ повышения качества такого решения — помещение специалиста в «поле смерти».
 
Один специалист говорит, что задача не решается, второй — что она может иметь решение. И от выбора решения менеджер переходит к выбору человека, которому можно доверить это решение. А в людях менеджер по определению разбирается. Но он обязан очень четко и реалистично постановить задачу и сформулировать однозначные критерии решения.
 
Придется согласиться с любым решением, предложенным специалистом, если оно удовлетворяет сформулированным условиям. Сделано — или не сделано. Поиск лучшего решения исключен — достаточно удовлетворительного.
 
Менеджер доверил, нагрузил ответственностью и получил результат. Поэтому мы и оценили поступок Бена как управленческую ошибку — он создал условия, в которых Тому оставался только один выход — найти решение и не потерять лицо.
 
 
Возможное решение
 
Вернемся к ситуации на планерке. Руководитель, не подозревая, что вы — менеджер (и это существенно), совершил ошибку — поместил вас в «поле смерти». Превращая «минус» в «плюс», «бедствие в выгоду» («если у вас нету дома — пожары вам не страшны»), вы... соглашаетесь с ним, приводя дополнительные и столь же «аргументированные» примеры ваших якобы недоработок. В результате ваших действий (вы говорили, но и делали) скучающие коллеги стали активными участниками (всем интересно, что будет дальше), а навязанный вам сценарий изменился: вы — неглупый, с юмором сотрудник, а в центре внимания — отнюдь не требовательный, а просто вздорный руководитель. Теперь уже он в ситуации потери авторитета. (Не этот ли технологический смысл имеет евангельский совет «подставить другую щеку»?) Как опытный менеджер вы оставили оппоненту «дорогу к жизни». Воспользуется ли руководитель этой дорогой — зависит уже только от него.
 
 
Продолжение следует
 
 
П.С. от Председателя: в книге 10 глав. Буду публиковать по мере... Янис Озолиньш — реальный член клуба, он будет главным спикером. А вот Борис Михайлов — псевдоним (так задумано обозначить автора в будущей книге), потому по Уставу он — «виртуальный член клуба». Но в обсуждении, в комментариях участвовать будет. Ему вопросы прошу задавать в комментах.