Turpinājums. Sākums – te

Pie jums ieradies padotais un sarunā par darba jautājumiem pēkšņi piemin, ka cits darbinieks, viņa kolēģis negatīvi vērtē jūsu rīkojumus. Kā jūs šajā gadījumā reaģēsiet?

Sarežģīta situācija

1. Atturīgi pateiksieties savam darbiniekam un turpināsiet sarunu par iepriekšējo tēmu. Jūs esat paaugstinājis darbinieka statusu – tagad jums abiem ir kopīgs noslēpums. Kāpēc jūs to izdarījāt? Tagad jums ir jauna nodarbe – domāt par savu informatoru mērķiem, pārbaudīt viņu vārdu patiesīgumu, reaģēt uz tiem. Vai jums pietiks laika saviem pamata pienākumiem?

2. Maināt sarunas tēmu, izliekoties, ka nepievēršat uzmanību teiktajam. Jūsu padotais nolems, ka jūs esat ņēmis vērā viņa teikto, un „šaubu grauds” ir iesēts. 

3. Izteiksiet piezīmi par to, ka šādas informācijas sniegšana nav ētiska un iesakiet viņam atkārtot teikto aprunātā cilvēka klātbūtnē.  Draudi saņemt sodu ir pietiekami efektīvi. Bet ja nu informācija ir patiesa un palīdzētu jums pieņemt lēmumu?

Tiesības nezināt

Vispirms pamēģināsim noskaidrot, ko tad īsti var saukt par informāciju. Piemēram, kāds jums pastāsta, ka Stokholmā snieg. Jūs tas neinteresē, un jūs šīs ziņas palaižat gar ausīm. Taču, ja jūs esat sinoptiķis, šī informācija jums ir noderīga – tā ir „ziņa” par laika apstākļiem. Gadījumā, ja esat jau nopircis biļeti braucienam ar prāmi, „informācija” par laika apstākļiem palīdzēs jums izlemt, ko uzvilkt. Ziņa ir viena un tā pati, mainās tikai jūsu pozīcija.

Vai jūs padotā ziņojums ir informācija? Protams, ja jūs esat Menedžeris. Taču fakts pats par sevi un tā pasniegšanas paņēmiens ir nedaudz mulsinoši. Rodas neērtības sajūta. (Jāpiebilst, ka cilvēkiem ir jāmācās uzticēties savām jūtām, tās pieviļ ļoti reti.)

Ko tad jūsu darbinieks ir izdarījis? Viņš ir atbīdījis jūs malā, atņemot jūsu tiesības rīkoties ar galveno vadības resursu – informāciju (tieši tas rada diskomforta sajūtu). Tikai vadītājam ir tiesības noteikt, ko viņš vēlas zināt, ko – ne. Informācija ir resurss, tās trūkums – antiresurss, kas arī var sniegt zināmas priekšrocības. Piemēram, jūs vēlaties pievērst vadītāja uzmanību kādai problēmai. Ne vienu reizi vien jūs ejat pie viņa, taču saņemat tikai tādas atbildes, kā „nav laika”, „vēlāk” „pašlaik nav īstais brīdis” un  tā tālāk. Jūsu problēma viņu neinteresē. Kā piesaistīt viņa uzmanību? Minimizējiet saziņu, pārtrauciet vērsties pie viņa. Nesaņemot no jums jau ierasto informāciju, viņš sāks uztraukties un uzaicinās jūs pats. Piezīmēsim, ka visu vadības cīņas paņēmienu pamatā ir  informācijas sniegšana pretiniekam kādā noteiktā formā. Šajā gadījumā jūsu darbinieks ir atņēmis jums tiesības uz nezināšanu. Tiesību atņemšana priekšniekam var maksāt dārgi – tāpēc jau agrāk mēdza nogalināt vēstnešus, kas nesa sliktas ziņas.

Ko teicis Makiavelli

Kā atbrīvoties no pielīdējiem, saglabāt distanci un  vienlaikus zināt visu, kas notiek organizācijā? Apspriežot šo jautājumu, Makiavelli reiz piezīmēja, ka „vienīgā iespēja norobežoties ir likt cilvēkiem saprast, ka viņi var teikt patiesību, nebaidoties tevi aizskart.” Taču katrai medaļai ir arī otra puse – „ja ikviens drīkst teikt patiesību, acīs skatoties, zudīs cieņa pret tevi.” Makiavelli formulēja likumu. Saskaņā ar to padotajiem ir „jāsaka patiesība, taču tikai par to, ko viņiem jautā.”

Ja vadītājs vēršas pie padotajiem, viņu pienākums ir teikt taisnību. Un viņam „ir jāatņem jebkura vēlme dot padomu kādā citā jautājumā, ja viņš pats to nelūdz.” Šodien padotais saka patiesību par to, ko viņam neprasa, bet rīt sāks paust savu viedokli jebkurā jautājumā.

Iespējamais risinājums

Aizstāvot savas tiesības, jūs rīkojaties saskaņā ar principu „prasīt patiesību noteiktā jautājumā un aizliegt patiesību par to, par ko neviens nejautā.” Sarunas gaitā jūs palaidāt garām jautājumu pārtraukt padoto, paust nevēlēšanos uzklausīt šo informāciju. Tagad situācija ir citāda, un jūsu darbības nosaka viņa rīcības motīvi. Ja „nejautātā” patiesība ir izteikta darba sarunas kontekstā, piemēram, minot apstākļus, kas apgrūtina viņa darbu, varam secināt, ka padotais no visas sirds informē jūs par problēmām darbā un necenšas atņemt jūsu tiesības. Šajā gadījumā jums tikai jāpaziņo darbiniekam jūsu princips. 

Savukārt gadījumā, ja padotais īpaši pievērš jūsu uzmanību šim apstāklim vai šim faktam nav nekāda sakara ar sarunas tēmu, tas ir mēģinājums atņemt jums tiesības nezināt (jūs sajutīsiet diskomfortu), un tam nu ir stingri jāpieliek punkts. Taču, ņemot vērā Makiavelli domas – „cilvēku vajag aizvainot tā, lai nevajadzētu baidīties no atriebības” un iespēju, ka padotais varētu saprast savu kļūdu, jūs atstājat viņam „dzīvības ceļu”.

„Dzīvības ceļš”

Pienācis laiks atklāt šī paņēmiena tehnoloģisko jēgu. Ļu Czi stāsta: „Karavadonis Cao Cao aplenca pilsētu. Neatlaidīgās pretošanās sakaitināts, viņš nozvērējās: „Kad pilsēta kritīs, visi starp dzīvajiem palikušie tiks aprakti dzīvi.” Pilsētas aplenkums turpinājās ilgi, taču tās aizstāvji nepadevās. Tad Cao Cao brālis viņa teica: „Tu esi pilsētas aizstāvjus nostādījis „nāves laukā”. Liec vājināt aplenkumu, parādi viņiem „dzīvības ceļu” – atstāj izeju blokādes lokā.” Karavadonis uzklausīja viņa padomu un uzvarēja.” Pretinieka armijas kareivji bija dažādi: kāds bija noguris, citu gaidīja ģimene, kāds cits vienkārši bija gļēvulis, bet daži pat nebija no šīs pilsētas. Dodot viņiem iespēju bēgt, karavadonis guva uzvaru bez zaudējumiem.

Sekojot principam „parādi ienaidniekam iespēju glābties”, jādomā nevis par to, kā salauzt pretinieku, bet gan par to, kā un kurp viņš var atkāpties. Lai pretinieks zaudētu, viņa sakāvei ir jābūt pieņemamai viņa paša acīs, pat komfortablai, tādai, kas neliktu viņam zaudēt godu. Pazīstama situācija: pārrunu laikā puses stingri pastāv uz sava, aizstāv savas pozīcijas un to nostiprināšanai min arvien jaunus argumentus. Cīņā (patiesībā tā ir patmīlas cīņā) tiek aizmirsts mērķis.

Parādiet ienaidniekam „dzīvības ceļu” (bieži vien šim nolūkam pietiek ar citiem vārdiem paustiem argumentiem), — radiet viņam komfortablu iespēju vājināt savas pozīcijas. „Cilvēks, kurš baroja pērtiķus, ieraudzīja, ka rieksti pamazām izbeidzas. Viņš teica: „Dārgie pērtiķi! Es vairs nevaru dot jums piecus kilogramus riekstu no rīta un vakarā. Es jums došu trīs kilogramus no rīta un četrus – vakarā.” Pērtiķi saniknojās. „Nu labi, labi,” teica cilvēks. „Es jums došu četrus kilogramus no rīta un trīs – vakarā.” Pērtiķi nomierinājās.” Biznesā cilvēks saņem nevis to, ko pelnījis, bet gan to, par ko vienojies.

Kas drīkst dot padomus

Pievērsīsim uzmanību cilvēkam, kurš dod padomu karavadonim, – tas ir viņa brālis. Īpašu vērību Makiavelli velta „gudrajiem padomniekiem” – vadītājs var uzdot jautājumus tikai viņiem. Padomnieks dod padomus, taču viņam nav ne lēmumu pieņemšanai vajadzīgo pilnvaru, ne arī iespēju šos lēmumus realizēt. Vārdu sakot, viņš atrodas ārpus jūsu izveidotās pārvaldes sistēmas. Labā armijā „ikvienam kareivim ir jāzina savi manevri”, taču neviens viņu neiesaista lēmumu izstrādē, citādi kritiskā situācijā, pateicoties prasmei vērtēt dažādus variantus, viņš nevis dosies uzbrukumā, bet gan sāks vērtēt tā mērķtiecību – „spriedelēt”.

Tāpat arī darbinieks, kuram dota pieeja vissvarīgākajam – firmas problēmām, ieraudzīs to, ko viņam redzēt nevajadzētu (vājās vietas, reālos mērķus un daudz ko citu), un var izmantot šo informāciju saviem mērķiem. Mafijas „ģimenē” padomniekam — “сonsigliere” – nav pakļauts neviens cilvēks, viņš nenes atbildību par pieņemtajiem lēmumiem, viņš netiek pielaists pie acumirklīgajām problēmām. Ģimenes galva viņu uzaicina svarīgu jautājumu apspriešanai. Šo lomu pilda arī uzaicinātie konsultanti vai labi atalgoti vadītāja palīgi, kuri pakļaujas tikai  viņam, un organizācijā viņiem nav nekādu pilnvaru.

Un vēl kas – lielākā daļa darbinieku jūsu rīcību uzskatīs par ģeniālu. Daudzi par to būs patiesi pārliecināti. Padomnieka koriģējošās lomas nozīme šajā ziņā ir milzīga.

Nobeigums sekos.