Nobeigums. Sākums — šeit.


„Jūsu stāstus un padomus realizēt praktiski nav iespējams — mūsu kompānijā mēs veidojam savstarpējas cieņas un sadarbības attiecības, bet jūs runājat par kaut kādu karu ar dīvainiem ķīniešu paņēmieniem. Mums ir problēmas ar peļņu un tirgus apjomu, nevis attiecībās ar cilvēkiem. Turklāt nav iespējams tos visus iegaumēt un izvēlēties, kuru no tiem attiecīgajā brīdī izvēlēties. Ir tāda zinātne — sociālā psiholoģija. Tā visu izskaidro. Nekaitētu pamācīties...”
No telefona sarunas redakcijā.
 
 
*  *  *
 
Vadības tehnoloģijas vienmēr tiek slēptas no padotajiem — „grūti ir valdīt, ja tauta zina pārāk daudz”*. Tautai — priesteri un astrologi, valdniekiem — ķīniešu „36 stratagēmas”, indiešu „Arthašastra”, persiešu „Kalila un Dimna”, senkrievu „Slepeno noslēpums”. Šajos darbos apkopotie padomi ir aktuāli arī pašlaik, jo to pamatā ir cilvēku dabas izpratne, kas nav mainījusies gadu tūkstošu gaitā. Vēl vairāk, senatnē vadības māksla bija augstāka, jo kļūda netika sodīta ar atlaišanu no darba ar pabalsta izmaksu — visa neveiksmīgā valdnieka dzimta tika iznīcināta līdz pat septītajam augumam. Tāpēc tolaik 14 gadus vecs monarhs vadīja labāk nekā pašreizējie Latvijas ministri.
 
Ar ko pārvaldes māksla atšķiras no zinātnes? Mākslas vērtības ir un paliek paraugi, savukārt zinātnes vērtības akumulējas. Mūsdienās fizikas skolotājs zina vairāk nekā Ņūtons, taču vai mēs varam teikt, ka mūsdienu mākslinieks glezno labāk nekā Rafaels? Pārvaldes paraugi tika apkopoti līdzībās un stāstos, un šajā metaforiskajā formā, kas skāra zemapziņu, vērsās pie klausītāja intuīcijas, fantāzijas un tēlu pasaules, radīja viņa paša asociāciju un pārdzīvojumu virkni un — saglabājās atmiņā. Šī iemesla dēļ psihoterapeiti no visas pasaules, tāpat kā senlaiku gudrie, pozitīvā psihoterapijā izmanto tautas kultūras pieminekļus: līdzības, pasakas, sakāmvārdus.
 
 
Sociālā tehnoloģija
 
Filozofija, socioloģija un psiholoģija, it īpaši sociālā psiholoģija, pēta cilvēka izturēšanos sabiedrībā. Taču zinātne atbild uz jautājumu „kāpēc?”, savukārt praksē nepieciešama atbilde uz jautājumu „kā?” — kā iegūt nepieciešamo rezultātu konkrētā darbībā? Atbildi uz šo jautājumu sniedz kultūras normas — ar zinātnes palīdzību praksē izstrādātas tehnoloģijas. Kā cilvēkam eksistēt savu līdzcilvēku pasaulē? Agrāk paraugus — rituālus un uzvedības stereotipus — diktēja Bībele, Korāns, Dao de Czin vai Zaratustra, mūsdienās tiek pētīta sociālā psiholoģija, sociālās zinātnes teorija** (tā palīdz izskaidrot, kāpēc atšķiras dažādu tautību pārstāvju uzvedība). Kas ir sociālā tehnoloģija? Tāpat kā jebkura tehnoloģija, tā sastāv no paņēmieniem — izturēšanās paraugiem, kuru pareiza secība ļauj sasniegt nepieciešamos rezultātus. Dzīvē varam saskarties ar neskaitāmiem to pielietošanas piemēriem. Uzņēmumā pieņemts lēmums mainīt darbinieku darba algu. Pārvaldniekam radusies problēma — kā to paziņot cilvēkiem. Vispirms tiek palaistas baumas par šo jaunievedumu. Darbinieki niknojas, sašutumā gaida oficiālo paziņojumu, lai izteiktu savas domas par īpašniekiem. Sašutušo darbinieku birojā ienāk pārvaldnieks, pārlaiž acis klātesošajiem un apstājas pie visvājākā. Kad pārvaldnieks pajautā: „Kur ir mape ar piegādātāju līgumiem?”, darbinieks pat nepasniedz mapi, tikai norāda vietu, kur tā atrodas. Pārvaldnieks to paņem un aiziet. Viss, jaunā sistēma ir ieviesta.***
 
Labi zināms ir kāds stāsts par Laki Lučano: šaurs ģimenes galvu loks atzina viņu par vecāko, taču viņam bija steidzami jāiekaro autoritāte plašā lokā. Profesionālo bokseru cīņas Amerikā pulcēja milzum daudz skatītāju. Pasākumu laikā paziņas sveicināja viens otru — piecēlās no savas vietas un noņēma cepures, kā jau tolaik bija pieņemts. Lučano nopirka divsimt biļetes uz populāru cīņu un nosūtīja saviem paziņām pa divām biļetēm, iesakot ņemt līdzi draugu. Cīņas sākums, cienījami cilvēki nedaudz kavējas. Lučano iegāja pārpildītajā zālē un... dažādās vietās zālē divsimt cilvēki piecēlās, sveicinot ienākušo, pacēla cepures un atkal apsēdās. Tā viņš kļuva pazīstams visā Amerikā...
 
Kādā mazā pilsētiņā izveidotā uzņēmumā sākās streiks. Lielākā daļa pilsētiņas iedzīvotāju strādāja fabrikā, streiklaužus atrast bija praktiski neiespējami. Streiks nesa zaudējumus, un tam bija jāpieliek punkts. Tātad situācija ir sekojoša: ziema, maza pilsētiņa, tumša fabrika, no katlu telpas skursteņa pazīstamie dūmi nekūp. Cilvēkiem nav ko iesākt, viņi sēž mājās un garlaikojas. Darba cilvēks nav pieradis sēdēt bez darba. Daudziem patīk viņu darbs un draugi, jo fabrika ir arī saziņas vieta... Kādu dienu fabrikā iedegās ugunis, sāka kūpēt dūmi. Vilinoši... Tātad tur kāds strādā. Es tas neesmu, bet kāds tur tomēr ir. Kas? Pamazām vien cilvēki devās uz darbu. Neizturēja. Ne jau tāpēc, ka nauda būtu beigusies, tāpēc, ka tik un tā tur kāds strādā. Taču patiesībā konsultants deva padomu īpašniekiem: atvediet dažus cilvēkus, lai viņi ierodas darbā, ieslēdz gaismu, palaiž iekārtas un pēc maiņas beigām mašīnas izslēdz...
 
 
Profesija — menedžeris
 
Kas tad īsti ir menedžeris? Skaidrs, ka tas nav ne līderis, ne arī speciālists pārvaldīšanas un sociālo tehnoloģiju jomā. Līderis — tā nav profesija, bet gan cilvēka pozīcija, viņa vieta organizācijā. Pārvaldes speciālists ir cilvēks, kurš daudz ko zina par pārvaldi, piemēram, populārs MBA, taču, iespējams, viņš neprot vadīt. Zināšanas par pārvaldi ir jāpapildina ar personiskajām īpašībām un gribu, tikai tad cilvēks kļūst par profesionālu menedžeri organizācijā, kurā cilvēki strādā, lai sasniegtu kādu mērķi. Profesionālisms nozīmē, ka menedžeris ir apguvis profesionālu standarta paņēmienu kompleksu, kuru izmantošana ļauj viņam sasniegt nepieciešamo rezultātu tāpat kā jebkurā citā profesijā. Tikai no menedžera viedokļa šie paņēmieni veido izturēšanās stereotipus. „Tas, kuram patīk rituāli, rīkojas pēc paraduma.”*

Menedžeris var apgūt šos paņēmienus arī „sociālās apgūšanas” ceļā, ja vien viņam paveiksies un viņš mācīsies pie Meistara, kaut arī viņam nenāksies viegli kļūt par Henrija Forda, Lī Jakokki, A.Sitroena vai Akio Morita mācekli. Iespējama arī patstāvīga profesijas apgūšana — self made. Tallinas menedžeru skolas dibinātājs V.Tarasovs savu grāmatu nosauca «Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров» („Personāla tehnoloģija: menedžeru atlase un sagatavošana”). Personāla tehnoloģija iekļauj izturēšanās paraugu — darba paņēmienu kompleksu, ko menedžeris veido individuāli, savām vajadzībām, starp daudzveidīgajiem kultūru paraugiem izraugoties sev piemērotākos. Tos iespējams izvēlēties arī patstāvīgi, iepazīstoties ar pārvaldes paraugiem literatūrā. Taču galvenais ir to praktiskas pielietošanas treniņš, personisko stereotipu izveide, ko tradicionālās izglītošanās sistēmā sasniegt nav iespējams.
 
 
Menedžments un karš
 
Pēc būtības kara mākslu no menedžmenta šķir tikai sankciju stingrība. Tiesa, kapitālisma „izveidei” it visur pasaulē, arī pēcpadomju telpā, sekoja reāli kari. No tehnoloģiskā viedokļa karš, faktiski, jebkura cīņa, rit ar mērķi pārņemt īpašumā kādus resursus. Kad to iespējams paveikt, neizmantojot vardarbību, nepieciešamība karot pazūd. Minēšu visiem labi zināmo piemēru — PSRS izjukšanu. „Iespēja uzvarēt ir slēpta pretiniekā.”*** Jebkura biznesa mērķis ir ieņemt pēc iespējas lielāku tirgus daļu, pie tam nesagraujot tirgu. To pašu apgalvo arī Sun Dzi: „Tas, kurš prot karot, pakļauj sev svešu armiju bez cīņas.”**** Šajā aspektā slēpjas starpība starp divām populārām spēlēm — go (ķīniešu nosaukums „Vei ci”) Āzijā un šahs Rietumos. Šaha spēles mērķis ir sakaut pretinieku un uzbrukt karalim, novedot to bezizejas situācijā. Spēles nosaukums cēlies no vārdiem shach mat persiešu valodā (šahs ir miris). Spēles beigās uz dēļa paliek dažas figūras un „mirušais” karalis. Savukārt go spēlē uzvar tas, kuram izdevies ieņemt un noturēt lielāku teritoriju, patērējot vismazāk resursu — akmentiņu. Spēlētāji var aplenkt un „sagūstīt” pretinieka akmentiņus, taču uzvar tas, kurš ieņēmis lielāku teritoriju uz dēļa, ieskaitot arī aplenktos pretinieka akmentiņus. Atšķirībā no šaha viens no nedaudzajiem go noteikumiem (kopā to ir 14) liedz izdarīt gājienu, kas atņem pretinieka akmentiņu grupai pēdējo brīvības pakāpi — iespēju izdarīt „pašnāvību”.***** Salīdziniet to ar Sun Dzi padomu „Parādi ienaidniekam dzīvības ceļu”!
 
Izskatīsim kādu tipisku kara izcelšanās situāciju. Deg māja. Ugunsdzēsēji priekšnieka vadībā dzēš ugunsgrēku. Tomēr dīvaini — daļa cilvēku vaiga sviedros nodod viens otram spaiņus ar ūdeni, bet citi sēž zālājā. Ierodas augstākstāvošs priekšnieks. Viņš ierauga nekārtību — māja deg, bet cilvēki atpūšas. Viņš atceļ apakšnodaļas priekšnieku, nosaka viņa vietā citu un dodas projām. Jaunais priekšnieks nostāda rindā visus cilvēkus, taču izrādās, ka nepietiek ne spaiņu, ne vietas rindā. Tas nekas — rinda tiek pagarināta, un vieta visiem atrodas. Tiesa, spaiņu padošanas ātrums krītas, izlīst vairāk ūdens, ugunsgrēka dzēšana rit lēnāk. Agrāk cilvēki pēc kārtas atvilka elpu, bet tagad strādā bez atpūtas. Taču augstākstāvošais priekšnieks ir apmierināts — visi strādā. Protams, viņš tā nebūtu rīkojies, ja būtu izpratis situāciju. Viņš nav slikts cilvēks, taču viņam nav laika. Un tā viņš rīkojas vienmēr. Arī no jauna ieceltais tā rīkojas vienmēr, jo labāk ir nespītēties, citādi ne tikai vietu zaudēsi, bet arī situācijā nelīdzēsi — augstākstāvošajam nav laika skaidroties. Arī atceltais priekšnieks tā rīkojas vienmēr — viņš ir profesionālis un nespēj samierināties ar neefektīvu darbu. Lūk, visi priekšnoteikumi ilgstošai cīņai ir radīti. Ko nozīmē „neizprata”? Neieraudzīja visu iemeslu un seku secību līdz tai vietai,  ko saskata un saprot cits. Institucionālajā ekonomikā ir tik daudz kopsakarību, ka nav nemaz tik vienkārši izprast parādību cēloņsakarības.
 
 
Līderis un menedžeris
 
Kas tad spēj formulēt vēlamo rezultātu, kura sasniegšanai menedžeris organizē cilvēku kopīgo darbu? Šeit mums ir jāatšķir menedžera un līdera pozīcijas. Tieši līderis nosprauž menedžera uzdevumus. Tas, kurš neprot nospraust pārvaldes — stratēģiskos un taktiskos uzdevumus, nav līderis. Cilvēks nevar saukt sevi par menedžeri, ja viņš nepārzina šo uzdevumu risināšanas tehnoloģijas.
 
Šo pozīciju atšķirība ļauj efektīvi izmantot darba dalīšanu pārvaldes sfērā. Efektīvam līdera darbam ir nepieciešama apkalpošana no menedžeru puses. Pretējā gadījumā līderis pārvēršas par sliktu menedžeri, jo viņš nosprauž plašākus uzdevumus, nekā spēj atrisināt menedžeris. Taču tas nenozīmē, ka līderis nevar izpildīt menedžera lomu. Gluži otrādi, viņš vienmēr sevi uzskata par vienu no saviem menedžeriem. Reizēm ir lietderīgi pabūt izpildītāja lomā, lai „no malas” paskatītos uz sava menedžera darbu. Nepiespiesta pāreja uz jebkuru no šīm trim lomām, skaidri izprotot to, kādu lomu šajā brīdī tēlo katrs cilvēks, liecina par augstas klases pārvaldnieka īpašībām.  
 
Ja no šī viedokļa analizētu cara-reformatora Pētera I darbību, jūs ātri saskatītu, ka viņš pēc kārtas tēlo visas šīs lomas: te viņš ir menedžeris — bombardieru poručiks kņaza Romodanovska komandētajā armijā, te izpildītājs — galdnieks, kas strādā kuģu būvētavā menedžera vadībā. Un pie tam viņš saglabāja arī cara — patiesā līdera lomu.
 
No personāla tehnoloģijas viedokļa galvenā atšķirība starp līdera un menedžera lomām ir tā, ka līderi nevirza uzvedības stereotipi, savukārt menedžeris izmanto tieši šos stereotipus, tas ir, profesionālos, izstrādātos paņēmienus, nevis radošas metodes. Jasaka, ka radošais darbs nepieciešams tur, kur cilvēki nav apmācīti strādāt profesionāli. Un tad cilvēki „izgudro velosipēdu” un lepojas ar šo „sasniegumu”.
 
Bet bija taču kāds cilvēks, kurš Ķīnā pirms 3000 gadiem izdomāja „36 stratagēmas”, ko šodien apgūst gan politiķi, gan virsnieki, gan uzņēmēji?
 
 

 
* Lao Czi, «Дао дэ цзин», Грантъ, 2000. g.
 
** А.Бандура (A.Bandura), «Теория социального научения», Евразия, 2000. g.
 
*** 1905. gadā nekārtības pārņēma visu Saratovas guberņu. Stolipins kopā ar nelielu kazaku nodaļu pārvietojās no vienas sādžas uz otru, lai austošā neapmierinātība un nemieri nepāraugtu atklātā dumpī. 1905. gada februārī Stolipins iebrauca kādā sādžā Mordovijā, kur zemnieki pretēji likumam un ierēdņu rīkojumiem izcirta muižniekam un pazīstamajam sabiedriskajam darbiniekam N.Ļvovam piederošos mežus. Stolipins ieradās zemnieku sapulcē. Viņu ielenca saniknotie vietējie iedzīvotāji, zaudējuši cerību saņemt taisnīgu lēmumu no ierēdņiem. Vēl mazdrusciņ, un naids pāraugtu vardarbībā. Arī kazaki gatavojās represijām — viņi gaidīja tikai gubernatora pavēli. Taču Stolipins vēlējās par katru cenu izvairīties no asins izliešanas. Viņš ieraudzīja pūlī nekārtību ierosinātāju — tas kliedza visskaļāk un mudināja arī pārējos. Stolipins novilka mēteli ar sarkano ģenerāļa padrēbi. „Še, paturi,” — viņš vērsās pie dumpīgā zemnieka, sniegdams mēteli. Un dumpja vadonis, kurš kaut tikai par mata tiesu pakļāvās gubernatora gribai, vairs nebija briesmīgs.

**** Suņ Czi. «Трактат о военном искусстве»  Н.Конрад, Избранные труды. Синология. Наука,1957. — Labākais krievu valodā pieejamais tulkojums un komentāri.
 
***** Jasujuki Miura (Yasuyuki Miura), «Го и восточная стратегия», София, 2005 g. Autors — kompānijas „Japan Airlines” mārketinga direktors, viesnīcu tīkla „Nikko” izpilddirektors.