Turpinājums. Sākums - šeit.

Kompānijā manos pienākumos iekļauta ražotnei nepieciešamo rezerves daļu iegāde. Bieži gadās tā, ka es vienojos ar piegādātāju par termiņiem, apjomiem un cenām, ierodos pie priekšnieka, taču viņš piedāvājumu noraida. Ne vienu reiz vien. Nu jau vairs neesmu pārliecināta par sevi pārrunās ar piegādātājiem un darbā jūtos ļoti slikti. Kā rīkoties?

Irina no Rīgas.

(Vēstule  atsūtīta ar elektroniskā pasta starpniecību.)

Nedariet paši to, ko citi var izdarīt jūsu vietā

Ienākumus – jebkura biznesa eksistences faktoru – veido darbinieku paveiktais. Taču ņemsim  vērā: jo kvalificētāki ir jūsu kompānijā strādājošie speciālisti, jo lielāka ir arī jūsu peļņa. „Ja mednieks paļaujas uz savu cīņas ratu drošību, izmanto sešu zirgu kājas un liek Van Ļanam turēt grožus, viņš pats nenogurs, un viņam nenāksies grūti noķert žiglus dzīvniekus,” – pauž ķīniešu gudrība.
 
Uzņēmējs piesavinās daļu no viņa labā strādājošo speciālistu darba rezultāta. Tomass Edisons savulaik teica: „Komercijā un ražošanā zog visi. Arī es esmu daudz nozadzis. Taču es varu zagt prātīgi.” Arī Menedžeris „zog ar prātu” – viņš labi izprot cilvēkus, tāpēc izvēlas spējīgākos un uztic uzdevumus, kas katram no viņiem ir vispiemērotākie. Jūsu darbinieki – tā ir jūsu peļņa. Tāpēc „nevajag pret cilvēkiem izturēties tā, it kā viņi būtu idioti,” – saka Š. Harisons, kompānijas American Freightways pārvaldnieks, kuram desmit darba gadu laikā izdevās palielināt kompānijas kapitalizāciju no 1,5 līdz 532 miljoniem dolāru.

Kā to izdarīt? „Vadīt masas tā, it kā jūs vadītu dažus cilvēkus” (Suņ Czi). Sadaliet padotos apakšnodaļās, ieceliet to vadītājus un nospraudiet uzdevumus. Norādiet uzdevumus sev un nododiet tos citiem, nododiet citiem atlikušo. Vienīgā problēma ir izvēlēties (vai sagatavot) tos, kam iespējams nodot savas pilnvaras, un jūs izbrīvēsiet sev laiku, kurā jums nenāksies neko darīt, iespējams, jūs pat varēsiet doties pelnītā atpūtā. 

Ziņnesis ir nokavējies vai karavadonis ir pasteidzies?
 
„Ci valdnieks iecēla savu galminieku par vērotāju karavadoņa armijā,” – stāsta Ļu Czi. „Taču noteiktajā laikā galminieks nokavējās un ieradās tikai dienu vēlāk, pēc atvadu dzīrēm. Karavadonis lika sodīt viņu ar nāvi par armijas disciplīnas pārkāpumu. Galminieks, pārbijies līdz nāvei, nosūtīja pie valdnieka ziņnesi, lūgdams tā palīdzību. Taču galminieks tika  sodīts ar nāvi, pirms vēstnesis putām klātajā zirgā ieauļoja nometnē ar valdnieka atbildi”.

Karavadonis ne vārda nebilda par ziņneša ierašanās laiku vai vēstules saturu, kam nebija nekāda sakara ar pavēli, ko viņš bija devis savu pilnvaru ietvaros. Un kā tad viņš varētu vērtēt ziņneša ierašanās laiku – vai viņš ir nokavējies? Vai varbūt karavadonis ir pasteidzies? Kas būtu mainījies, ka ziņnesis būtu ieradies pirms nāvessoda izpildes? Pulkvedis „nevēlējās sēt šaubas” valdnieka sirdī – vai tikai viņš nav kļūdījies, uzticot armiju tam, kura lēmumi ir jālabo?

„Situācijā karā var jebkuru mirkli simtkārt mainīties. Tas, kurš ir pārliecināts, uzbrūk; tas, kurš redz, ka uzbrukums būs smags, atkāpjas. Šādā situācijā likt karavadonim sagaidīt valdnieka pavēli,  būtu tas pats, kas piespiest viņu lūgt atļauju dzēst ugunsgrēku – pat ogles paspēs atdzist, pirms pienāks pavēle. „Daži cilvēki apgalvo, ka ikviens solis ir jāsaskaņo ar komandieri! Tad jau arī cilvēkiem, kuri ceļ māju pie ceļa, vajadzētu lūgt padomu garāmgājējiem”. (Jaņ Si)

„Pulkveža pēdējā pavēle ir jāizpilda” 

Karavadoni var atcelt no posteņa, sodīt ar nāvi, taču nav iespējams atcelt jau atdotu pavēli. Nav iespējams nodot pilnvaras un atņemt tās, redzot, ka tās tiek „nepareizi” izmantotas. Protams, tas ir ļoti ērti, taču arī ļoti bīstami vadītājam, jo viņa padotais, pieņemot lēmumu, ņems vērā nevis konkrēto situāciju, bet gan gaidāmo vadītāja viedokli. Tāpēc kņazs no Suņ Czi stāsta nevarēja izglābt savas sievas, bet Ci valdnieks – savu galminieku. Viņi varēja tikai lūgt karavadoni apžēlot uz nāvi notiesātos vai brīdināt par iespējamu sodu. Skaidrs, ka šie lūgumi un brīdinājumi negarantē nekādu rezultātu – tik un tā lēmumu pieņems pats karavadonis.*

Pilnvaru nodošana nozīmē aktīvu „nekonedarīšanu” no vadītāja puses, kam jāmācās. Nelīdzēs nekādi MBA diplomi – „visas „Trīssimt dziesmas” ir iekalis, taču netiks galā, ja tiks iecelts amatā”, teica Konfūcijs.  Pie kā jūs iesiet ārstēties – pie cilvēka, kurš sarakstījis grāmatu par ķirurģiju, vai pie ķirurga, kurš sekmīgi veicis simtiem operāciju? „Nav iespējams izmērīt peļķes dziļumu, tajā neiekāpjot”. Taču, „ja vēlies uzzināt, cik dziļa ir upe, nekāp tajā ar abām kājām” (samuraja kodekss).

Princips „karavadoņa pēdējā pavēle ir jāizpilda” mūsdienās tiek traktēta kā „likumam nav atpakaļejoša spēka”. Palūkosimies apkārt. Vai tad patiešām tik reti gadās, ka augstāk stāvoša organizācija atceļ zemākstāvošās organizācijas lēmumus, kas pieņemti tās pilnvaru robežās? Kāpēc tā notiek? Gada vidū deputāti pieņem likumus, kas stājas spēkā ar atpakaļejošu datumu – no gada sākuma. Kā mēs nosauksim partneri, kurš, parakstījis līgumu, maina tā noteikumus sev par labu? „Apmāns ir kara ceļš” – vai to saprot mūsu likumdevēji un likumu izpildītāji? 

„Pietuvojies briedim. Tad tu viņam trāpīsi”

„Pietuvojieties briedim” – informācijas avotam, paņemiet dokumentu rokās un izlasiet to, — jūs uzzināsiet daudz ko interesantu, jo bieži vien tiekam pievilti paši savas nekompetences, neuzmanības vai pat elementāra izglītības trūkuma rezultātā.

Iepazīsimies ar mūsu lasītājas amata pienākumiem – viņa „pieņem lēmumu izdarīt pirkumu” vai „gatavo” šos lēmumus? Jūs taču saprotat, ka starpība ir liela. Bet kas atbild par pieņemtajiem lēmumiem? Ja viņas priekšnieks ir atbildīgs par piegādātāja izvēli, tad viņš vienkārši neprot nodot savas pilnvaras vai nevēlas to darīt. Situācijas tiesiskā aspekta analīze ļauj noteikt, vai jūs rīkojaties savu tiesību un atbildības sfēras ietvaros.

Bet kāds tad ir jautājuma ekonomiskais aspekts? Analizējot šo informāciju, esiet piesardzīgi – jūs revidējat priekšnieka lēmumus, bet tas var dārgi maksāt. Jūs varat konstatēt iepriekš nezināmus kritērijus, piemēram, ar jūsu uzņēmumā ritošo tehnoloģisko procesu saskaņotu piegāžu grafiku. Rezultātā jūs paaugstināsiet savu kvalifikāciju. Taču jūs varat konstatēt arī elementāru „procentu” – atalgojumu, ko piegādātājs maksā darbiniekam, kurš pieņem lēmumus par iepirkumiem. „Plašas zināšanas var nest lielas bēdas”. Vai tas jums patiešām ir vajadzīgs?

Loti svarīgs ir arī jautājuma sociāli psiholoģiskais aspekts, kolektīvā valdošā „atmosfēra”. Vai jūsu lēmumi nebojā attiecības, kas izveidojušās starp darbiniekiem? Iespējams, priekšnieks tādā veidā „norāda jūsu vietu”? Varbūt jūsu pareizie lēmumi liek apšaubīt to, vai vadītājs vispār ir nepieciešams? Iespējams, viss ir daudz vienkāršāk: jūsu vadītājs un piegādātāja pārstāvis jau daudzus gadus kopīgi dodas medībās (spēlē preferansu). Abstrakta „labuma kopīgai lietai” nav. Pieņemtais lēmums kādam vienmēr „nes labumu”. Vai jūs esat gatava ņemt vērā tamlīdzīgus apsvērumus?

Liela nozīme ir arī psiholoģiskajam aspektam – personiskajām īpašībām. Kāpēc vadītājs jums nav norādījis visus piegādātāju izvēles kritērijus? Vai nav iespējama ieinteresētība no vadītāja-vīrieša puses pret jums kā pret sievieti? Varbūt tā ir savdabīga atriebība par „cerībām, kas nav attaisnojušās”? Varbūt viņš vienkārši nespēj samierināties ar to, ka sieviete strādā bez kļūdām?

Kādi ir jūsu darbību ierobežojuma ētiskie aspekti? Kādas pieņemtā lēmuma sekas ir pieļaujamas jums? No Menedžera viedokļa nepieļaujams ir tāds lēmums, kas var novest pie viņa autoritātes krišanās. Bet kā domājat jūs?

Jums būs vajadzīga teicama redze un pamatīga vīrišķība – izskatīt tikai faktus. Le Czi stāsta: „Kādam cilvēkam reiz pazuda cirvis. Viņš nodomāja, ka vainīgs ir kaimiņa dēls. Skatās: staigā kā cirvja zaglis, skatās kā cirvja zaglis, runā kā cirvja zaglis! Vēlāk viņš sāka uzrakt dārzu un atrada savu cirvi. Atkal skatās uz kaimiņa dēlu: ne sejā, ne vārdos, ne gaitā nemaz nav līdzīgs cirvja zaglim!”

Nekāda noteikta risinājuma nav

Katra cilvēka ceļš ir unikāls un tipisks. Unikāls, jo cilvēka raksturs, mērķi un vērtības ir ārkārtīgi individuāli faktori.  Tipisks, jo tie ir statistiski apkopoti, tāpat kā cilvēciskās saziņas situācijas. Tāpēc ir iespējams izmantot gadsimtu gaitā izstrādātos un sakāmvārdos vai „spārnotos izteicienos” izteiktos izturēšanās paraugus – sociālās tehnoloģijas paņēmienus. Agrāk mēs izskatījām situācijas, kurās bija nepieciešama tūlītēja Menedžera reakcija „tūlīt uz vietas”. Taču šajā situācijā ir jāizstrādā noteikts darbību scenārijs. Jau situācijas analīze ir atkarīga no analīzes veicēja puses. „Melo kā liecinieks,” – joko izmeklētāji, atzīmējot to, cik atšķirīgi vienu un to pašu situāciju uztver dažādi cilvēki. Vēl jo vairāk no katra cilvēka ir atkarīga mērķu un pie tiem vedošo sociālo tehnoloģiju paņēmienu izvēle. Ja rūpīgi izanalizēsiet situāciju un apgūsiet sociālās tehnoloģijas, jūs vienmēr varēsiet patstāvīgi izstrādāt savu scenāriju. Bet mēs jums palīdzēsim – turpināsim stāstīt par vadības cīņas paņēmieniem...

* ”Lidotāju daļas priekšnieks neparakstīja lidojumu sarakstu. To nevar atcelt nekādas, pat visaugstākās instances. Priekšnieku var atstādināt vai aizvietot, taču nevienam nav tiesību viņu apiet un izdarīt kaut ko „pāri viņa galvai”, kamēr viņš nav atstādināts vai aizvietots”.  Marks Gallajs «Izmēģināts debesīs»

Turpinājums sekos